Rodrigo Felisdório

Quanto ganham os diretores de TI no Brasil

2010-08-24T12:55:00.000-07:00

Por Tatiana Americano, da CIO e Computerworld

O levantamento da Robert Half aponta também que, neste ano, as empresas têm demandado profissionais com um perfil mais estratégico.

Um levantamento divulgado pela empresa de recrutamento de executivos Robert Half aponta que, em 2010, a remuneração paga aos diretores de TI no Brasil teve um incremento. Pela pesquisa, no caso de grandes empresas, o salário inicial de um executivo em posição de direção varia entre 18 mil reais e 22 mil reais, enquanto que, em 2009, esse valor era de 17 mil reais a 20 mil reais.

Já no caso de empresas consideradas de pequeno e médio portes, o salário médio de um diretor de TI iniciante varia hoje entre 10 mil reais e 15 mil reais. No ano passado, o mesmo levantamento apontava que a remuneração desses profissionais estava entre 9 mil reais e 13,5 mil reais.

“Não foi um aumento absurdo, mas é interessante”, analisa a especialista em recrutamento de tecnologia da Robert Half, Maria Paula Menezes. Ela acredita que o salário reflete um pouco as políticas de retenção dos profissionais implementadas pelas companhias e que incluem uma série de incentivos, entre eles, uma remuneração atraente.

Maria Paula relata também que, junto com um incremento nos salários, tem acompanhado outro movimento importante entre as empresas instaladas no País. “Elas têm buscado profissionais de TI com visão estratégica de negócios”, pontua a especialista. “Há muito tempo se fala sobre isso, mas agora vem acontecendo na prática”, complementa.

Entre os requisitos mais buscados nos gestores e diretores de TI estão capacidade de entender como as demais áreas de negócio das organizações funcionam. Uma competência que, segundo a especialista, pode ser obtida com a experiência prática ou a partir do interesse dos executivos em aprender.

Guia Salarial Robert Half 2010

Diretores de TI (grandes empresas*):

Experiência de 0-2 anos – R$ 18 mil a R$ 22 mil

Experiência de 3-5 anos – R$ 19,5 mil a R$ 24 mil

Experiência de 6-9 anos – R$ 22 mil a R$ 32,5 mil

Experiência de 10-15 anos – R$ 26 mil a R$ 22 mil

Experiência de mais de 15 anos – R$ 30 mil a R$ 45 mil

*Com faturamento a partir de R$ 500 milhões

Diretores de TI (pequenas e médias empresas**)

Experiência de 0-2 anos – R$ 10 mil a R$ 15 mil

Experiência de 3-5 anos – R$ 12 mil a R$ 17 mil

Experiência de 6-9 anos – R$ 14 mil a R$ 19 mil

Experiência de 10-15 anos – R$ 16,5 mil a R$ 22 mil

Experiência de mais de 15 anos – R$ 18 mil a R$ 25 mil

**Com faturamento de até R$ 500 milhões

Gestão de TI - Questões de Concurso

2010-06-17T15:16:00.000-07:00

(Cespe TCU/2009 – 193) Constituem métricas que apoiam diretamente o alcance do objetivo de controle sobre processos de TI: o percentual de papéis da organização de TI com posição e responsabilidades documentadas; e a quantidade de unidades organizacionais não apoiadas pela organização de TI, mas que deveriam sê-lo, conforme apresenta a estratégia organizacional. Tal objetivo de controle pertence ao domínio de planejamento e organização do COBIT.

Bom... o ideal para respondermos essa questão seria sabermos as todas as métricas dos 34 processos definidos pelo COBIT, porém isso é simplesmente impossível!

Vamos iniciar a análise pela parte final da questão. Para isso, primeiramente, precisamos saber quais são os domínios definidos pelo COBIT. Conceito básico!

Relembrando...

• Planejar e Organizar (PO) - Provê direção para entrega de soluções (AI) e entrega de serviços (DS)

• Adquirir e Implementar (AI) - Provê as soluções e as transfere para tornarem-se serviços

• Entregar e Suportar (DS) - Recebe as soluções e as torna passíveis de uso pelos usuários finais

• Monitorar e Avaliar (ME) - Monitora todos os processos para garantir que a direção definida seja seguida.

Percebam que a questão exige apenas que saibamos se as métricas descritas pertencem ao domínio de planejamento e organização sem nos questionar o processo especificamente. Assim fica um pouco mais fácil.

Em qual domínio a métrica de “percentual de papéis da organização de TI com posição e responsabilidades documentadas” seria mais útil?

Acredito que essa informação seria utilizada para o planejamento e priorização de ações para ampliar a definição de papéis e responsabilidades dentro da organização, concordam? Dessa forma, o domínio de planejamento e organização é o mais adequado para contemplar tal métrica.

Analogamente, em qual domínio a métrica “quantidade de unidades organizacionais não apoiadas pela organização de TI” seria mais útil?

Essa informação é essencial para o planejamento e redirecionamento dos investimentos da TI junto às áreas de negócio. Portanto, aparece mais uma vez o domínio de planejamento e organização do COBIT.

Questão CORRETA!

A título de informação seguem as métricas do processo PO4 - Definir os Processos, Organização e Relacionamentos de TI pertencente ao domínio Planejar e Organizar (PO):

-Percentual de funções com posições e descrições de autoridade documentadas;

-Número de unidades/processos de negócios não suportados pela organização de TI, mas que deveriam ser suportados de acordo com a estratégia;

-Número de atividades centrais de TI realizadas fora da organização de TI e que não são aprovadas ou submetidas aos padrões organizacionais de TI

Resposta do gabarito definitivo: C

Gestão de TI - Questões de Concurso

2010-06-17T14:31:00.000-07:00

(Cespe TCU/2009 – 192) O gerenciamento de recursos trata do gerenciamento apropriado de recursos críticos de TI, os quais são processos, pessoas, aplicações, infraestrutura e informação.

Essa foi de graça! São conceitos básicos!

O COBIT considera recursos de TI apenas quatro elementos:

1)Aplicativos são os sistemas automatizados para usuários e os procedimentos manuais que processam as informações.

2)Informações são os dados em todas as suas formas, a entrada, o processamento e a saída fornecida pelo sistema de informação em qualquer formato a ser utilizado pelos negócios.

3)Infraestrutura refere-se à tecnologia e aos recursos (ou seja, hardware, sistemas operacionais, sistemas de gerenciamento de bases de dados, redes, multimídia e os ambientes que abrigam e dão suporte a eles) que possibilitam o processamento dos aplicativos.

4)Pessoas são os funcionários requeridos para planejar, organizar, adquirir, implementar, entregar, suportar, monitorar e avaliar os sistemas de informação e serviços. Eles podem ser internos, terceirizados ou contratados, conforme necessário.

Os processos utilizam recursos de TI para atingirem certos objetivos.

Portanto, a questão está ERRADA!

Resposta do gabarito definitivo: E

Gestão de TI - Questões de Concurso

2010-06-07T10:04:00.000-07:00

(Cespe TCU/2009 – 170) Entre os documentos e registros cujo controle é demandado pela norma ABNT NBR ISO/IEC 27001, destacam-se como documentos a declaração da política de segurança, o relatório de análise/avaliação de risco e a declaração de aplicabilidade; além disso, destacam-se como registros os livros de visitantes, os relatórios de auditoria, as ocorrências de incidentes de segurança e outros registros, inclusive de não conformidade.

Mais uma decoreba!

Conforme a ISO 27001, a documentação do SGSI deve incluir:

a) declaração da política do sgsi documentada e objetivos;

b) o escopo do sgsi;

c) procedimentos e controles que suportam o sgsi;

d) uma descrição da metodologia de avaliação de risco;

e) o relatório de avaliação de risco;

f) o plano de tratamento de risco;

g) procedimentos documentados requeridos pela organização para assegurar o planejamento efetivo, operação e controle de seus processos de segurança de informação, e descrever como medir a efetividade dos controles;

h) registros requeridos por esta Norma; e

i) a Declaração de Aplicabilidade.

Devem ser mantidos registros do desempenho do processo como esboçado e de todas as ocorrências de incidentes de segurança significativos relacionados ao SGSI.

São exemplos de registros os livros de visitantes, relatórios de auditoria e formulários de autorização de acesso completo.

Questão CORRETA!

Resposta do gabarito definitivo: C

Gestão de TI - Questões de Concurso

2010-06-02T10:04:00.000-07:00

A respeito do diagrama acima, que apresenta um modelo conceitual sistêmico da norma ABNT NBR ISO/IEC 27001, julgue os itens 169 e 170.

(Cespe TCU/2009 – 169) No modelo em apreço, o subsistema de planejamento do SGSI possui sobreposição de atividades com a fase de definição do contexto presente na norma ABNT NBR ISO/IEC 27005 bem como produz uma informação de saída similar àquela produzida durante o processo de aceitação do risco da mesma ABNT NBR ISO/IEC 27005.

Para responder essa questão temos conhecer o alinhamento da ISO 27001 (Sistema de Gestão de Segurança da Informação - SGSI) com a ISO 27005 (Gestão de Riscos de Segurança da Informação). A primeira parte da questão afirma que “o subsistema de planejamento do SGSI possui sobreposição de atividades com a fase de definição do contexto presente na norma ABNT NBR ISO/IEC 27005”.

De acordo com a tabela abaixo extraída da ISO 27005, fica clara a sobreposição do subsistema de planejamento do SGSI (lado esquerdo) com o processo de Definição do contexto da ISO 27005 (lado direito). Até aqui a questão está correta.

Dica: Esta tabela é de suma importância!

Na segunda parte da questão, a banca faz, literalmente, um teste de memória! Não adianta reclamar... faz parte!

Afirma que “..bem como produz uma informação de saída similar àquela produzida durante o processo de aceitação do risco da mesma ABNT NBR ISO/IEC 27005.”

Rememoremos:

Saída do subsistema de Planejamento (ISO 27001): Dentre outras, aceitar os riscos conscientemente e objetivamente, provendo a satisfação clara às políticas da organização e aos critérios para aceitação de risco.

Saída do processo de Aceitação do Risco de Segurança da Informação (ISO 27005): Uma lista de riscos aceitos, incluindo uma justificativa para aqueles que não satisfaçam os critérios normais para aceitação do risco.

Logo, a questão está CORRETA!

Resposta do gabarito definitivo: C

Gestão de TI - Questões de Concurso

2010-06-01T11:35:00.000-07:00

Pessoal,

Com o intuito de auxiliar os colegas que estão se preparando para o concurso TCU/2010 da área TI farei alguns comentários sobre questões relacionadas à gestão de TI.

Acerca do processo ilustrado na figura acima, que apresenta as principais atividades envolvidas na gestão de riscos, conforme a ABNT NBR ISO/IEC 27005, publicada em 2008, julgue os próximos itens.

(Cespe TCU/2009 – 168) A alta gestão da organização em escopo exerce maior influência sobre o ponto de decisão 1 que sobre o ponto de decisão 2, bem como contribui ativamente para prover informações quanto às fases de identificação de riscos, de definição do contexto e de análise crítica de riscos.

Conforme a ISO 27005, o processo de gestão de riscos de segurança da informação pode ter as atividades de análise/avaliação de riscos e/ou de tratamento do risco sendo realizadas mais de uma vez. Um enfoque iterativo na execução da análise/avaliação de riscos torna possível aprofundar e detalhar a avaliação em cada repetição. O enfoque iterativo permite minimizar o tempo e o esforço despendidos na identificação de controles e, ainda assim, assegura que riscos de alto impacto ou de alta probabilidade possam ser adequadamente avaliados.

Primeiramente, o contexto é estabelecido. Em seguida, executa-se uma análise/avaliação de riscos. Se ela fornecer informações suficientes para que se determine de forma eficaz as ações necessárias para reduzir os riscos a um nível aceitável, então a tarefa está completa e o tratamento do risco pode suceder-se. Por outro lado, se as informações forem insuficientes, executa-se uma outra iteração da análise/avaliação de riscos, revisando-se o contexto (por exemplo: os critérios de avaliação de riscos, de aceitação do risco ou de impacto), possivelmente em partes limitadas do escopo (ver figura, Ponto de Decisão 1).

A eficácia do tratamento do risco depende dos resultados da análise/avaliação de riscos. É possível que o tratamento do risco não resulte em um nível de risco residual que seja aceitável. Nesta situação, pode ser necessária uma outra iteração da análise/avaliação de riscos, com mudanças nas variáveis do contexto (por exemplo: os critérios para a análise/avaliação de riscos, de aceitação do risco e de impacto), seguida por uma fase adicional de tratamento do risco (ver figura, Ponto de Decisão 2).

A atividade de aceitação do risco tem de assegurar que os riscos residuais sejam explicitamente aceitos pelos gestores da organização. Isso é especialmente importante em uma situação em que a implementação de controles é omitida ou adiada, por exemplo, devido aos custos.

Dessa forma, fica evidente que a influência da alta gestão da organização é mais relevante no ponto de decisão 2, momento em que são tomadas decisões a exemplo da aceitação de riscos residuais ou a realização de uma outra iteração para análise/avaliação de riscos, impactando na elevação de custos. Portanto, a questão deve ser considerada ERRADA!

Resposta do gabarito definitivo: E

Gestão de TI - Questões de Concurso

2010-05-27T09:58:00.000-07:00

Pessoal,

Com o intuito de auxiliar os colegas que estão se preparando para o concurso TCU/2010 da área TI farei alguns comentários sobre questões relacionadas à gestão de TI.

(Cespe TCU/2009) - 167 Durante o início da adoção da gestão de riscos em uma organização, a aplicação de métodos quantitativos para cálculo do nível de risco ocorre principalmente durante a estimativa de riscos e tende a oferecer resultados mais confiáveis e eficazes comparativamente ao uso de métodos quantitativos, sobretudo quando os ativos no escopo apresentam elevada intangibilidade.

Comentário:

Segundo a ISO 27005, uma metodologia para a estimativa de riscos pode ser qualitativa, quantitativa ou uma combinação de ambas, dependendo das circunstâncias. Na prática, a estimativa qualitativa é frequentemente utilizada em primeiro lugar para obter uma indicação geral do nível de risco e para revelar os grandes riscos. Depois, poderá ser necessário efetuar uma análise quantitativa ou mais específica, nos grandes riscos. Isso ocorre porque normalmente é menos complexo e menos oneroso realizar análises qualitativas do que quantitativas.

A estimativa qualitativa utiliza uma escala com atributos qualificadores que descrevem a magnitude das consequências potenciais (por exemplo: Pequena, Média e Grande) e a probabilidade dessas consequências ocorrerem. Uma vantagem da estimativa qualitativa é sua facilidade de compreensão por todas as pessoas envolvidas. Por outro lado, uma desvantagem é a dependência à escolha subjetiva da escala.

A estimativa quantitativa utiliza uma escala com valores numéricos (e não as escalas descritivas usadas na estimativa qualitativa) tanto para consequências quanto para a probabilidade, usando dados de diversas fontes. A qualidade da análise depende da exatidão e da integralidade dos valores numéricos e da validade dos modelos utilizados. A estimativa quantitativa, na maioria dos casos, utiliza dados históricos dos incidentes, proporcionando a vantagem de poder ser relacionada diretamente aos objetivos da segurança da informação e interesses da organização. Uma desvantagem é a falta de tais dados sobre novos riscos ou sobre fragilidades da segurança da informação. Uma desvantagem da abordagem quantitativa ocorre quando dados factuais e auditáveis não estão disponíveis. Nesse caso, a exatidão da análise/avaliação de riscos e os valores associados tornam-se ilusórios.

Abstraindo sobre a possibilidade de erro ortográfico na comparação da análise quantitativa com ela mesma vamos à análise:

Note que o examinador contextualiza a questão indicando que se trata do início da adoção da gestão de riscos em uma determinada organização. Ora, qual é a metodologia para estimativa de riscos mais adequada para uma organização que está no início do processo de adoção da gestão de riscos? Certamente, seria a menos complexa e onerosa, ou seja, a metodologia qualitativa.

O trecho: “..sobretudo quando os ativos no escopo apresentam elevada intangibilidade” também nos remete a concluir que a análise qualitativa é mais indicada pela provável insuficiência de valores numéricos e/ou dados históricos. Dessa forma, a questão deve ser considerada ERRADA!

Resposta do gabarito definitivo: E

Cloud computing é prioridade dos CIOs brasileiros em 2010, mostra Gartner

2010-04-27T13:33:00.000-07:00

Em segundo e terceiro lugares no ranking das dez principais preocupações dos gestores de TI para este ano aparece o BI e a virtualização

No Brasil, o principal item na lista de prioridades tecnológicas do CIO é o cloud computing (computação em nuvem). Enquanto que, no resto do mundo, esse tema aparece em segundo lugar no ranking de preocupações dos gestores de TI – atrás apenas de virtualização. A constatação faz parte de um estudo global do Gartner e para o qual foram ouvidos 1.586 decisores da área de tecnologia da informação de 41 países.

A preocupação dos executivos brasileiros com cloud computing pode ser justificada pelo cenário econômico aquecido no País, na visão da vice-presidente do programa executivo do Gartner, Ione Coco. “Hoje o mundo inteiro está de olho no Brasil e existe uma pressão para que o CIO local traga respostas que acompanhem o crescimento esperado das empresas”, analisa Ione, que acrescenta: “E o cloud [computing] garante a flexibilidade para responder mais rapidamente às demandas do negócio.”

A especialista pondera, no entanto, que o conceito de cloud computing ainda não está maduro. Como resultado, as empresas terão de esperar algum tempo para colher os benefícios prometidos por esse modelo, em especial, quanto à possibilidade de adequar, de forma rápida, as aplicações contratadas às demandas do negócio.

Ainda em relação ao estudo, no Brasil, o BI (Business Intelligence) aparece em segundo lugar no ranking de prioridades dos CIOs. “No resto do mundo, esse tema está em quinta posição”, destaca a vice-presidente Gartner. A resposta à demanda específica no País, segundo ela, também tem relação com o crescimento esperado das empresas locais, o que vai demanda dados analíticos para a tomada de decisões que impactem no aumento da receita.

Prioridades tecnológicas do CIO no Brasil

1. Cloud computing

2. Business Intelligence

3. Virtualização

4. Web 2.0

5. Gestão de TI

6. Mobilidade

7. Soluções orientadas a serviço

8. Networking

9. Business Process Management

10. Aplicações corporativas

Fonte: Gartner
Tatiana Americano, CIO Brasil

Redes sociais vão exigir sinergia entre TI e marketing, mostra Gartner

2010-02-25T10:29:00.000-08:00

Redação da CIO Brasil

Consultoria projeta que cerca de 80% das organizações investirão em aplicativos de colaboração para melhorar o relacionamento com o cliente final, o que vai exigir a integração entre tecnologia e as áreas ligadas a produtos e relacionamento com clientes

Em 2010, cerca de 80% das organizações investirão em aplicativos de colaboração para melhorar o relacionamento com o cliente final, em vez de apostar nas ferramentas de Web 2.0 como artifícios para melhorar os fluxos internos de comunicação. Segundo vice-presidente do Gartner, Ed Thompson, esse cenário demanda uma integração total entre as áreas de TI e marketing, principalmente.

Isso porque, de acordo com estudo da consultoria Gartner, uma ‘seleção natural’ entre as redes sociais tornará mais certeiro o contato das companhias com seu público e consolidará as iniciativas voltadas à gestão do relacionamento com o cliente (CRM) como ferramentas de marketing.

Para Thompson, mm vez de direcionarem recursos a ações de relacionamentos em diversos sites, as empresas deverão focar em iniciativas que tragam resultados mais objetivos e atinjam um determinado público-alvo.

Ainda de acordo com o relatório divulgado pelo Gartner, 90% das companhias de todo o mundo manterão estáveis os orçamentos do departamento de marketing, independentemente da recuperação econômica, como uma tentativa de controlar mais as despesas da área e exigir melhores taxas de retorno sob o investimento (ROI). Isso exigirá que esse departamento aprenda a usar melhor a tecnologia para gerar resultados efetivos.

E, mesmo com a manutenção dos budgets, o Gartner prevê uma economia média de 10% a 20% nos recursos das áreas de comunicação e marketing justamente pelo controle de orçamento e integração com a TI para as iniciativas online de divulgação e de relacionamento com os clientes.

TI cresceu mais que a economia em 2009

2010-01-08T06:16:00.000-08:00

Segue uma ótima notícia para o nosso setor. Espero que para este ano o feito se repita.
Boa leitura!

O setor brasileiro de tecnologia da informação (TI) cresceu em 2009 "acima do que se poderia imaginar", disse nesta sexta-feira (8/01) o presidente da Associação Brasileira das Empresas de TI e Comunicação (Brasscom), Antonio Gil. Dados preliminares divulgados pela entidade indicam que o setor cresceu acima da economia, mostrando expansão de 6% a 8%.

O volume de faturamento também foi robusto", disse Gil. Ele estimou que somente o setor de TI, excluindo telecomunicações, deve ter faturado cerca de US$ 65 bilhões, "o que faz com que o Brasil seja, provavelmente, o oitavo maior mercado de TI do mundo". Incluindo telecomunicações, o faturamento do setor deve se aproximar de US$ 140 bilhões, "o que vai representar de 7% a 8% do Produto Interno Bruto (PIB)", que é a soma dos bens e serviços produzidos no país.

No que se refere às exportações, a Brasscom espera que as operações tenham alcançado US$ 3 bilhões, revelando incremento em relação aos US$ 2,2 bilhões exportados no ano anterior. Antonio Gil destacou, porém, que o crescimento "ainda é pequeno frente aos US$ 50 bilhões de exportação [de sofwares, isto é, programas de computador, e de serviços de TI] da Índia".

Antonio Gil informou que a tendência do setor é se deslocar para o interior do país, em particular para o Nordeste. Locais como Recife, Salvador, Campina Grande e Fortaleza, além de Curitiba e o interior paulista, são atrativos. "A competência brasileira está totalmente difundida pelo país. Mas, no interior, existe um interesse muito grande de atrair empresas desse setor", afirmou.

Várias prefeituras têm procurado a Brasscom, interessadas em sediar empresas de TI. Para isso, oferecem benefícios, como redução de imposto de serviço e do Imposto Territorial Urbano (IPTU), "às vezes colocando facilidades à disposição das empresas que queiram se instalar ali. Então, você vai ter um grande desenvolvimento fora dos grandes centros do Rio de Janeiro e São Paulo, que são muito caros", acrescentou Gil.

Agência Brasil

Publicação: 08/01/2010 08:33

2010: Fé e suor!

2009-12-22T07:38:00.000-08:00

Primeiramente, agradeçamos, mais uma vez, pelo excelente ano que o Papai ~~Noel~~ do Céu nos proporcionou!

Desejo-lhe um Natal repleto de amor e um novo ano com muitas realizações!

Rodrigo Felisdório

ISO 31000: O Novo Padrão para Gestão de Riscos

2009-12-16T12:34:00.000-08:00

Boa leitura...

Nesta entrevista Alberto Bastos, Sócio-fundador da Módulo e Coordenador no Brasil da Comissão Especial da ABNT, que participou das reuniões internacionais para desenvolvimento da norma, fala sobre as principais diferenças e benefícios desta nova norma a redação do Portal.

Publicada oficialmente em 13 de novembro de 2009, a ISO 31000 foi desenvolvida por um grupo de especialistas representantes de mais de 30 países e tem por objetivo servir como um guia mestre para Gestão de Riscos.

Em conjunto com a ISO 31000 foi publicada também a nova versão do ISO Guide 73, revisado pelo mesmo grupo.

O Brasil participou ativamente desse desenvolvimento enviando comentários e sugestões através da Comissão Especial de Estudo Gestão de Riscos da ABNT, que atualmente possui mais de 400 participantes de empresas e organizações dos mais variados segmentos como Indústria, Bancos, Seguros, Tecnologia, Energia, Universidades, Telecomunicações, Saúde, Agronegócios, Segurança dentre outros.

1. Existe atualmente uma série de normas para gestão de riscos, que em um primeiro momento parecem similares. Por que adotar a norma ISO 31000?

A criação de padrões é um elemento fundamental para desenvolver uma linguagem comum, sistemas de gestão, normas e procedimentos para orientar as organizações como um todo e disseminar a cultura de Gestão de Riscos.

Atualmente existem vários padrões que se complementam de alguma forma. A idéia a partir de agora é usar a ISO 31000 como referência em todos estes padrões que envolvam Gestão de Riscos.

O objetivo da ISO 31000 é ser a “norma-das-normas” para Gestão de Riscos, seja este risco ambiental, operacional ou financeiro aplicáveis as organizações de todos os tipos e tamanhos.

2. Com a norma ISO 31000 o senhor acredita que a tendência das organizações será manter a Gestão de Riscos integrada (ambiental, financeira, segurança da informação, etc)?

O lançamento da ISO 31000 representa um grande marco para a integração destas áreas e funções nas organizações. A norma recomenda que as organizações desenvolvam, implementem e melhorem continuamente uma estrutura cuja finalidade é integrar o processo para gerenciar riscos na governança, gestão, políticas, valores e cultura em toda a organização.

3. As empresas que já utilizam modelos de Gestão de Riscos devem adotar imediatamente a ISO 31000? Qual a estimativa de tempo para adoção da norma?

Em um primeiro momento é preciso adquirir e conhecer o documento, que contém apenas 24 páginas, proporcionando uma leitura bem rápida. A partir de então, deve-se escolher o melhor modelo para implementar a estrutura em sua organização. Como a ISO 31000 não é uma norma de certificação, a urgência em seguir rigidamente alguns passos é menor. Já o tempo de adoção pode variar em cada organização. Em uma empresa de grande porte pode levar de 3 a 4 anos em média, dependendo do escopo.

4. Existe a tendência de criar novas normas da série 31000 extinguindo outras?

Foi lançada recentemente a norma ISO 31010: Risk Management – Risk assessment techniques, cujo escopo é fornecer orientações sobre a definição e aplicação de técnicas e sistemáticas para avaliação de riscos. Este padrão também não se destina a certificação e complementa a ISO 31000 com métodos e técnicas detalhadas.

5. Qual a importância da ISO Guia 73 em todo esse contexto?

Especificamente sobre o Guia 73, é importante que as organizações adotem os conceitos e terminologia para criar uma linguagem comum nas diferentes áreas, funções e processos que de alguma forma lidam com gestão de riscos.

6. Qual a relação entre as normas 27001, 27002 e 27005 com a 31000? A ISO 31000 substitui a ISO 27005?

A ISO 31000 não substitui nenhuma norma existente. A ISO/IEC 27005 faz parte do conjunto de normas da série de 27000, sobre um sistema de gestão de Segurança da Informação, onde inclui: 27001 e 27002. Essa norma apresenta as melhores práticas e possibilita o aprofundamento em aspectos exclusivos da Segurança da Informação, já a ISO 31000 é mais genérica contempla todos os setores.

Existe atualmente uma força tarefa em andamento para que a ISO 27005 seja imediatamente revisada e alinhada com a ISO 31000.

7. As normas já estão disponíveis em português?

No Brasil, ambas as normas foram traduzidas e publicadas pela ABNT em 30 de novembro, como normas brasileiras, ABNT NBR ISO 31000 e ABNT ISO Guia 73.

As normas podem ser adquiridas no site da ABNT: http://www.abntcatalogo.com.br ao preço de R$ 74,80 (ABNT NBR ISO 31000:2009) e R$ 49,70 (ABNT ISO GUIA 73:2009)

8 - Quais são os próximos passos do Comitê de Gestão de Riscos?

Vamos iniciar o planejamento estratégico para estabelecer objetivos e metas da comissão bem como definir os próximos passos do grupo. Algumas idéias já existem, desenvolvimento de normas internacionais de Gestão de Riscos e continuidade de negócios.

9 – Como devem proceder os interessados em colaborar ou conhecer os detalhes sobre as atividades desse comitê?

Os interessados devem enviar email para abastos@modulo.com.br

Governança de TI está com os dias contatos

2009-10-07T13:44:00.000-07:00

Em organizações maduras, tendência é que orçamento de tecnologia seja dividido por áreas de negócio, diz Pesquisador do MIT, Peter Weill.

O pesquisador-sênior do Centro para Pesquisas em Tecnologia da Informação do MIT (Massachusetts Institute of Technology), Peter Weill, acredita que a governança de TI, da maneira como conhecemos hoje, está com os dias contados.

Defensor ferrenho de que as melhores práticas de atuação são um fator essencial para o desempenho dos negócios, Weill afirma que em corporações maduras existe a tendência de se incorporar todos os controles departamentais - inclusive a governança de TI - em um único modelo de governança corporativa global.

“A expectativa é de que não haja governança de TI no futuro”, diz o pesquisador, que complementa: “Isso porque, com a evolução das normas regulatórias dos mais diversos setores, é esperado que todas as companhias precisem integrar as iniciativas em uma só política”.
Autor do livro “IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results” (Governança de TI: Tecnologia da Informação, em português), ele ainda complementa que o mesmo deve acontecer com o orçamento específico da TI.

Na visão do especialista, ao passo que o gestor de tecnologia passará a coordenar ações que tragam resultados práticos ao negócio, em vez de centralizar o budget da área, ele terá acesso a uma parcela dos recursos destinados aos projetos que envolvem a TI de cada departamento.

Na prática, o pesquisador aposta em uma estrutura orçamentária da seguinte maneira: com base nas demandas das áreas de negócio e na condição financeira da companhia, os recursos estabelecidos para o segmento de tecnologia da informação serão divididos e repassados aos demais departamentos. “Assim, quando planejar uma iniciativa voltada à área de finanças, por exemplo, o CIO utilizará os orçamentos específicos que o departamento financeiro possui para as iniciativas ligadas à TI”, explica ele.

Para alcançar tal patamar de integração entre as áreas, no entanto, Weill alerta que as companhias terão de colocar ordem na casa, estabelecendo políticas efetivas e segmentadas de governança. “Não é possível integrar tudo sem que cada departamento tenha cumprido seu dever e organizado projetos individualmente”, conclui o especialista.

Por Patrícia Lisboa, repórter da CIO - Atualizada em 02 de outubro de 2009 - 11h11

Quem são as pessoas de sucesso?

2009-10-02T14:23:00.000-07:00

Para refletirmos... bom final de semana!

Marcos Cavalcanti - Para o Jornal O Globo

Em geral, achamos que as pessoas de sucesso são ricas e/ou têm acessoe destaque na mídia de massa (TV e jornal). O resultado de nossapesquisa confirmou isso. Com isso, o universo das pessoas elegíveisnos faz concluir que poucas pessoas deram certo na vida. Na verdade,muito poucas.

Isso é uma loucura. Para cada Ayrton Senna, há dezenas de mecânicos etécnicos que contribuíram de maneira decisiva para as vitórias dogrande piloto. Para cada Gerdau, há centenas de funcionários que nãochegaram a ser gerentes, mas são felizes. Para cada Kaká, existemmilhões de brasileiros anônimos que conseguem realizar seus sonhos. Eessas pessoas são tratadas como uma multidão de fracassados.

Quando olha para a própria vida, a maioria se convence de que não éninguém porque não conhece o castelo de Caras ou não possui um carroimportado nem um apartamento maravilhoso.

Todo dia vejo porteirossemi-alfabetizados levando seus filhos para a escola. O Zé, porteiroaqui do prédio é um deles. O seu maior orgulho é poder contar queembora não tenha concluído o ciclo básico, conseguiu fazer seu filhomais velho entrar na Universidade. Conversei com esse filho estasemana e ele se mostrou super orgulhoso do pai que tem. Então, paramim, o Zé é um cara de sucesso!

A conseqüência de não valorizarmos as pessoas "comuns" é maior do quepensamos. Como aponta o consultor Roberto Shinyashiki, "O mundocorporativo virou um mundo de faz-de-conta, a começar pelo processo derecrutamento. É contratado o sujeito com mais marketing pessoal. As corporações valorizam mais a auto-estima do que a competência".

As pessoas decoram as respostas que devem ser dadas na entrevista deseleção e quem acaba contratado, via de regra, é a pessoa boa emconversar, em fingir, e não a mais competente. Como apontaShinyashiki, o modelo de gestão adotado na maioria de nossas empresas"cria pessoas arrogantes, que não têm a humildade de se preparar, quenão têm capacidade de ler um livro até o fim e não se preocupam com oconhecimento".

Todos os discursos e boa parte dos cursos procuram motivar as pessoas.Claro que muitas equipes precisam de motivação, mas o maior problemano Brasil é falta de competência. Além do que, os incompetentesmotivados são capazes de fazer besteiras monumentais!

O Caetano Veloso tem uma frase que para mim é uma síntese do Brasil.Em 1968, quando o júri do festival da Record desclassificou sua músicaAlegria, Alegria, Caetano disse que "o júri é simpático, mas éincompetente". O brasileiro é, reconhecidamente, simpático. Morei naFrança por 5 anos e eles se acham (sobretudo os parisienses)antipáticos e nos reconhecem como um dos povos mais simpáticos doplaneta.

Mas somos, em geral, incompetentes! Os vendedores não conhecem osprodutos que vendem, o farmacêutico não é farmacêutico, atendentes nãonos dão atenção e jogadores de futebol não conseguem falar três frasescorretamente. Claro que isto é uma generalização redutora. A vida émuito rica e diversa do que esta afirmação genérica que fiz, mas achoque, em geral, é verdade.

Pior, como poucas pessoas conseguem ser elas mesmas e a maioria nãoconsegue ter o que gostaria, parece que o objetivo de vida das pessoaspassou a ser parecer... As pessoas parecem que sabem, parecem quefazem, parecem que atendem, parecem que se envolvem, parecem queacreditam. UHU!!!

Muito poucos são humildes para confessar que não sabem. A esperança demudança continua sendo depositada em heróis. Quem vai salvar o Brasil? O Lula ou o Meirelles. Quem vai salvar o time? O técnico ou ojogador. Quem vai salvar minha vida? O terapeuta. Será???

Não somos super-heróis nem super-fracassados... Uma das coisas boas deuma crise (econômica ou pessoal) é que ela pode nos ajudar a entenderque somos os únicos responsáveis pela nossa própria vida e que sódepende de nós nos libertar dessa tirania da aparência.

Uma das coisas que procuro fazer para tentar evitar essa tirania éobservar atentamente as pessoas que cedem a ela. Toda vez que vou aobarbeiro procuro ler a revista Caras para tentar entender o que sepassa na cabecinha daquelas pessoas. E reparei alguns traços em comumentre elas. Em geral são pessoas que gostam de aplauso e elogiospúblicos, precisam estar com alguém para se sentirem amadas e tersegurança e, em geral, lêem pouco (ou não lêem), e têm muitasatividades mas pouca reflexão. Vivem uma vida supostamente intensa efeliz, correndo de um lado para outro, atendendo celulares, correndoatrás de sonhos que não são verdadeiramente os delas...

Achamos que o sucesso são essas pessoas, como se o sucesso não tivesseum significado individual. Achamos que o certo é estar feliz todos osdias. Queremos comprar tudo o que pudermos (quando troquei de carro asecretária na Coppe me deu os "parabéns"... eu perguntei: porquê???). O resultado da pressa e desses valores é esse consumismoabsurdo em que vivemos (olha o Natal aí, gente!! ou a Páscoa, o Diados Namorados, o dia da criança).

Por fim, ouvimos todos os dias os artistas, a mídia e os gurus dizerempara fazermos as coisas do jeito certo, como se houvesse um únicocaminho para se fazer as coisas, e eles fossem os únicos a conhecê-lo.As metas podem ser interessantes para o sucesso, mas não para afelicidade. Felicidade não é uma meta, mas um estado de espírito.

Tem gente que diz que não será feliz enquanto não comprar a casaprópria, emagrecer ou casar, mas podemos ser felizes vendo a lua, opôr do sol ou tomando sorvete; ficando em casa sozinho, estando comamigos verdadeiros, levando os filhos para brincar, dando uma volta noquarteirão de casa, indo ao cinema ou deitado em silêncio ao lado dapessoa amada.

O Drauzio Varella conta que quando trabalhava com pacientes terminaisninguém se lamentava, na hora da morte, por não ter comprado oapartamento dos seus sonhos ou por ter aplicado o dinheiro em ações,mas sim de ter esperado muito tempo ou perdido várias oportunidadespara aproveitar a vida. E se, ao invés de grandes projetos, afelicidade for feita de coisas pequenas? Não é?

O mundo precisa de pessoas mais simples e transparentes.
Para mim, as pessoas de sucesso são aquelas que trabalham para realizar seusprojetos de vida e seus sonhos, para ficar bem consigo mesmas.

Só 38% das empresas brasileiras têm governança de TI

2009-09-22T05:17:00.000-07:00

Para Peter Weill, no País, apenas as organizações do setor financeiro e as empresas de mineração mostraram sinais de evolução nas métricas e nos processos para controle das operações de tecnologia da informação

No Brasil, cerca de 38% das grandes corporações possuem projetos estruturados de governança de TI, ao passo que esse índice salta para 95% quando analisadas as melhores práticas na área de finanças. Os dados, que fazem parte de um estudo realizado pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), foram apresentados a CIOs brasileiros pelo presidente do conselho e pesquisador-sênior do Centro para Pesquisas em Tecnologia da Informação do MIT, Peter Weill.
Em entrevista exclusiva à CIO, o especialista alertou que esses números confirmam uma falta da maturidade das companhias brasileiras em relação à gestão do desempenho dos departamentos de TI.

Weill, que é autor do livro “IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results” (Governança de TI: Tecnologia da Informação, em português), defende que, embora a crise tenha aberto os olhos dos executivos quanto à importância das políticas de governança, no Brasil, apenas empresas dos setores financeiro e de mineração evoluíram efetivamente no desenvolvimento de métricas e de processos para controle das operações de tecnologia da informação.

Ele destaca ainda que a chave para elaborar um projeto eficaz de governança de TI é “fazer tudo do modo mais simples possível”. Para tanto, Weill aponta quais são os quatro passos fundamentais que devem ser seguidos no processo de desenvolvimento das políticas:

1. Buscar o alinhamento com as áreas de negócios: de acordo com o especialista, antes de iniciar a elaboração do projeto de governança, os CIOs precisam conhecer profundamente a estratégia dos demais departamentos da organização. “Só assim saberão como estipular objetivos que realmente tragam resultados para o negócio”, diz ele.

2. Mapear projetos e serviços de TI: os CIOs devem mapear formalmente todos seus ativos e, principalmente, identificar redundâncias e aquilo que pode ser eliminado. “Dessa forma, reduzindo custos, ganharão a confiança dos gestores das demais áreas e mostrarão que não são apenas um centro de custos da companhia”, explica Weill.

3. Estebelecer prioridades: depois de eliminar o que é dispensável, os gestores de TI devem priorizar os projetos e serviços do departamento de acordo com a estratégia do negócio e buscando, sempre, a valorização da companhia perante o cliente final.

4. Acompanhar resultados: o CIOs devem avaliar as políticas de governança trimestralmente para, então, estipular metas mais factíveis à equipe e identificar fatores que atrapalham o desempenho da área, bem como a tomada de decisão por parte das lideranças.

Patrícia Lisboa, da CIO Brasil - Publicada em 15 de setembro de 2009 às 07h45

Alerta para a falta de líderes capacitados em TI

2009-08-05T14:13:00.000-07:00

Robert Wong alerta para a falta de líderes capacitados em TI

Tatiana Americano, CIO Brasil
Publicada em 04 de agosto de 2009 às 08h00

Em entrevista à CIO Brasil, um dos headhunters (caçadores de talentos) mais famosos do País faz uma análise das mudanças no perfil dos profissionais

Considerado um dos 200 principais headhunters (caçadores de talentos) do mundo pela revista britânica The Economist, o chinês naturalizado brasileiro Robert Wong defende uma nova postura dos profissionais. O segredo para quem quer ter sucesso no mercado, de acordo com o especialista, está em buscar a inspiração e o equilíbrio.

Durante mais de duas horas de entrevista à CIO, Wong – que por sete anos presidiu a consultoria Korn/Ferry e hoje dirige sua própria empresa voltada a desenvolvimento de pessoas – fez críticas ao posicionamento dos líderes de TI das organizações. Entre outras conclusões, o especialista disse que as companhias procuram por profissionais que conciliem o conhecimento em tecnologia com a capacidade de relacionamento com as pessoas. “E encontrar esse perfil é uma verdadeira raridade”, de acordo com as palavras do headhunter.

CIO Brasil – A partir da sua experiência com profissionais da área de TI, faça uma avaliação do perfil das pessoas que atuam nesse setor?

Robert Wong – Há uma tendência desses executivos se acharem os donos da verdade e saírem cuspindo soluções sem ouvir o cliente. E isso não vale só para o perfil do CIO, mas também se encaixa na postura dos líderes de outras áreas, como recursos humanos e marketing.
Se eu pudesse dar uma recomendação para o CIO seria: entenda as necessidades, as expectativas e os desejos dos usuários de tecnologia da sua empresa. Para isso, ande pela companhia e procure ouvir as pessoas.

Acho que os CIOs precisam pensar com mentalidade empresarial e entender que a TI vai ser sempre o meio e não um fim. Os executivos podem disponibilizar o melhor sistema de informática do mundo, mas ele só faz sentido se ajudar a produzir resultados para o negócio.
Esse profissional deve entender que ele representa um componente muito estratégico para que as organizações atinjam os resultados. No entanto, falta ao CIO um pouco mais de humildade, generosidade e tolerância.

CIO – A crise tem levado a uma mudança no papel das lideranças?

Wong – Antes de falar sobre as transformações, é necessário entender, exatamente, o que significa crise. Esta palavra teve origem no termo crisis, do latim, que representa a ação de tomar uma atitude em um momento decisivo.
Ou seja, a crise, ao contrário do que se pensa, não representa um problema nem uma situação de perigo – desde que as pessoas tomem as decisões corretas. O termo serve para representar uma etapa decisiva para buscar melhorias e isso só acontece quando as pessoas saem de uma situação de conforto.

CIO – Dentro desse contexto, quais as competências mais buscadas pelas empresas hoje nos executivos de TI?

Wong – Esse profissional precisa conciliar conhecimentos técnicos e comportamentais. O mercado procura pessoas que conheçam muito a respeito de tecnologia, mas que também consigam se relacionar bem com as pessoas. E encontrar esse perfil é uma verdadeira raridade no setor. De forma geral, as pessoas são contratadas por suas competências técnicas e demitidas pelo comportamento pessoal.

CIO – De que forma um profissional consegue desenvolver as competências comportamentais?

Wong – Podemos mudar mais facilmente os comportamentos, que são a forma como falamos com as pessoas, nos vestimos, comemos e etc. Na verdade, isso é se comportar de uma determinada maneira. No entanto, trata-se de algo superficial.
O que os CIOs precisam, de forma geral, é mudar de atitude, o que não representa algo fácil, uma vez que isso está na essência das pessoas.

CIO – Nos últimos tempos, houve algum tipo de mudança em relação ao escopo dos profissionais?

Wong – Uma coisa que tem mudando é a noção de competência. No passado, fomos ensinados que esse termo estava ligado a uma forma de competição. Ou seja, alguém só era considerado competente quando se mostrava melhor do que o outro em alguma coisa. E isso é um conceito muito relacionado à cultura ocidental.
Com o tempo, começa-se a entender que quando as pessoas vencem uma competição elas ficam satisfeitas com os resultados e entram em uma zona de conforto. Assim, existe uma tendência de substituir a competência pelo conceito de autocompetência, que seria a capacidade de não se satisfazer em ser melhor do que o outro e, sim, querer atingir a excelência individual.
Nosso modelo de mercado sempre estimulou a competição e isso foi muito além do razoável. As pessoas fizeram falcatruas e maquiaram números, só para dizer que as empresas eram melhores do que as outras. Existiu uma ambição desmedida e todo o excesso é ruim. Agora, muita gente começa a questionar esse limite e parte para a busca de um equilíbrio.

CIO – As empresas estimulam essa atitude mais equilibrada dos profissionais?

Wong – Aquelas que são conscientes, sim. Elas não procuram mais as pessoas que produzem a qualquer custo, uma vez que começam a entender que isso não é legal. Existe uma compreensão de que as organizações precisam encontrar formas de ter crescimento contínuo e sustentável. Não adianta mais trabalhar com picos num mês para, logo em seguida, ter quedas nos números.

CIO – Existe uma tendência de os executivos ficarem menos tempo nas empresas, isso não afeta essa relação de resultados em longo prazo?

Wong – Existem os dois lados. As empresas não têm a paciência para que os profissionais gerem os resultados e a crise só serviu para aumentar essa cobrança. Em contrapartida, os próprios executivos não aguentam a pressão e buscam uma alternativa de emprego mais equilibrado.
Não existe mais a fidelidade, mas isso reflete os novos tempos. Na época dos meus pais, ninguém se divorciava. Hoje em dia, porém, é natural que as pessoas se separem.

CIO – Você quer dizer que o ambiente corporativo só reflete o que acontece na sociedade?

Wong – Sem dúvida, tudo tende a ser descartável. Quase nada é permanente nos dias de hoje e isso passa por amizades, relacionamentos, trabalho, produtos...

CIO – Como a chegada dos jovens profissionais – a chamada geração Y – no mercado de trabalho tende a mudar essas relações corporativas?

Wong – Antigamente, a relação entre chefes e empregados era de cima para baixo, o que gerava um relacionamento autoritário. Graças às novas gerações, as empresas passaram a contar com um regime mais democrático e consensual, baseado em diálogo. A figura do líder todo poderoso acabou. Até nas empresas familiares isso tem mudado bastante.

CIO – Para quem está em uma posição de liderança, que tipo de atitude tende a motivar as equipes mais jovens?

Wong – De forma geral, erra-se ao utilizar a recompensa para conseguir melhores resultados das equipes. O erro está em atrelar um benefício ou um castigo à obtenção de determinados resultados e achar que a pessoa motivada pelo prêmio ou pelo medo vai correr atrás do objetivo.
Com o tempo, quem age assim começa a entender que isso tem uma vida útil muito curta. Pois da próxima vez que o líder quiser obter determinada performance da equipe ele vai precisar oferecer um prêmio ou um castigo ainda maior.
Esse tipo de motivação pode ser até válido em algumas situações, só que a palavra que faz realmente a diferença para os resultados das pessoas é inspiração. E como o próprio nome diz, isso não depende de fatores externos, deve ser algo que vem de dentro. A forma mais fácil de desencadear isso é ter amor pelo que se faz.

CIO – Como se busca a inspiração no trabalho?

Wong – O chefe pode estimular que as pessoas encontrem seus dons. Como? Mesmo não jogando golfe, quando eu vejo a performance inacreditável do Tyger Woods [considerado o melhor jogador do mundo] isso me inspira a descobrir algo no qual eu atinja o mesmo estado de excelência.

Megafábrica de software da Caixa começa a naufragar

2009-07-10T06:38:00.001-07:00

No dia 9 de maio de 2008, a Caixa Econômica Federal publicava os extratos de contratos fechados com as empresas vencedoras do pregão referente à sua megafábrica de desenvolvimento de software. Com o ato, o banco oficial encerrava, aparentemente com êxito, um processo polêmico de compra de serviços, o qual, à época, gerou uma revolução no mercado de informática de Brasília.Pela primeira vez, empresas brasilienses perdiam um grande contrato num banco oficial para concorrentes do Rio de Janeiro e São Paulo. Mas passados 13 meses de execução de contrato, a realidade é outra. A verdade é que a Caixa vive um momento turburlento, em função da escolha feita.

Fontes no mercado e no banco oficial informaram ao portal Convergência Digital que a principal detentora de vários itens desse contrato - a DBA Engenharia - passa por sérias dificuldades financeiras e corre o risco de a Caixa encerrar o contrato. Isso porque a empresa não teria completado o serviço. O contrato original previa a execução em 24 meses, mas poderá acabar encurtado na metade do prazo.Os problemas da DBA Engenharia começaram logo após a vitória obtida em diversos itens do pregão 01/2006, o qual, porém, só foi concluído no ínício de 2008. O impasse aconteceu em função de uma série de brigas e disputas entre empresas participantes da licitação. Elas não aceitavam perder contratos, estimados em edital em cerca de R$ 600 milhões. Durante o pregão, a DBA surpreendeu o mercado de informática.Para bater as grandes empresas de Brasília, atuantes na CEF, a empresa, com sede no Rio de Janeiro, derrubou seus preços em mais de 40%. Á época, a atitude da provedora foi avaliada no mercado como "um jogo suicida". Afinal, quem abriria mão de quase 50% do valor de um contrato, considerando todas as exigências feitas pelo banco, além dos custos inerentes às empresas como, por exemplo, carga tributária e folha de pagamento? A DBA reagia afirmando que seu preço era menor, porque estaria "cortando gordura" impostas pelas concorrentes (em especial as provedoras de Brasília), nos contratos.De fato a DBA "cortou gordura". Mas, agora, está pagando caro por isso. A estratégia da empresa para enxugar custos e, dessa forma, obter um preço melhor no pregão contra as concorrentes consistia em não assinar a carteira de trabalho de seus funcionários terceirizados para a Caixa Econômica Federal. Os melhores técnicos da DBA estavam trabalhando na CEF como "quarteirizados" da empresa, medida que levou o Ministério Público do Trabalho a entrar no circuito. Do dia para a noite, a empresa se viu obrigada a contratar todos os funcionários, que estavam na condição de "PJs", dentro do banco oficial.Por meio de fontes do mercado, o portal Convergência Digital soube que a DBA vem tentando cumprir a decisão do MPF, mas enfrenta sérias dificuldades. A "gordura", cortada lá atrás para garantir a vitória no pregão, agora, está fazendo falta, pois a empresa não terá como não cumprir a determinação da Justiça do Trabalho. O contrato acabou se transformando num grande prejuízo para a DBA Engenharia.

Inadimplência

Os problemas da DBA Engenharia não estão restritos somente aos salários, a serem pagos, agora, em carteira para os funcionários na CEF. A empresa passa por dificuldades desde o final do ano passado. Assim como outras provedoras de serviços, ela foi pega de surpresa pela crise financeira mundial, deflagrada em setembro de 2008, nos Estados Unidos. Com pouco dinheiro em circulação e crédito restrito, A DBA perdeu por ter apostado alto que poderia se manter na ciranda financeira e enfrentar empresas estáveis.O mais urgente problema para a DBA resolver é o fato de ela estar negativada no Cadastro de Fornecedores do Governo Federal (SICAF). A empresa, em função dessa dívida, não pode contratar com órgãos do governo; participar de novas licitações, além de correr o risco de perder os contratos que já têm como os da CEF e do Banco do Brasil. Para complicar ainda mais a situação, o portal Convergência Digital descobriu nesta sexta-feira, 03/07, que a empresa também está na "Lista de Devedores" da Procuradoria Geral da Fazenda Nacional, inscrita em "Divida Ativa".E nessa relação, disponibilizada na Internet pela PGFN, a DBA Engenharia consta como devedor "que não tem crédito com exigibilidade suspensa ou "ação ajuizada com o objetivo de discutir a natureza da obrigação ou seu valor". Ou seja, a empresa não possui garantias para dar em troca da negociação da dívida (não informada ao público em geral. Tampouco moveu ação para contestá-la.

"Barato que sai caro"

Durante o processo de licitação, a Caixa Econômica Federal foi alertada, pelos concorrentes, que os preços praticados pela DBA Engenharia, para executar serviços no modelo fábrica de software eram inexequíveis. Durante um certo período - entre o fim do pregão e o anúncio oficial dos vencedores - técnicos do banco debateram se não estariam cometendo um erro em aceitar preços tão baixos, dadas as peculiaridades do megaprojeto que desejavam implantar.Para se ter uma idéia, o pregão 01/2006, cujo edital tinha uma estimativa de preços em torno de R$ 600 milhões, acabou provocando uma economia de mais de R$ 200 milhões, no custo final para a CEF. À época, tratava-se na época de um fato inédito. O tombo no preço chamava a atenção e, claro, o fato de, pela primeira vez, empresas de Brasília terem sido derrotadas numa licitação governamental.Mesmo com as suspeitas de proposta inexequível, os técnicos da CEF decidiram correr o risco. Isso porque estava em curso uma política de afastar antigos prestadores desses serviços. Dois fatores motivaram essa decisão. O primeiro foi político. Isso porque o "PT não se dava" com as empresas de Brasília. O segundo estava ligado ao fato de existir na instituição uma visão de que, ao longo dos anos, a Caixa tinha criado um ambiente de "dependência tecnológica" com essas empresas brasilienses. E era a hora de "cortar o cordão umbilical".Somados a esses dois fatores, hoje, perdura um terceiro problema em discussão no setor de informática: O fato do governo ter levado o pregão (um leilão reverso) para um tipo de contratação de serviços que deveria privilegiar o aspecto da habilidade técnica. Só que, atualmente, o preço é o item mais levado em conta pelos gestores de governo na hora de uma contratação.Mas é notório o fato de que onde o preço de um serviço especializado em software foi aviltado, empresas terminaram por não concluir o acertado e deram prejuízos ao contratante. Há casos históricos no governo de contratações mal-suscedidas. Antes do pregão da Caixa, a própria DBA Engenharia já tinha deixado sua marca neste sentido.A empresa deixou a Dataprev "na mão" quando participou de um consórcio com a Indiana TATA e a MSA-Infor para efetivar a migração dos sistemas legados para uma nova plataforma, de forma a por fim à "dependência tecnológica" da Unisys. O serviço não foi executado; as empresas receberam uma pequena parte do que foi contratado e, no fim, deixaram a Dataprev com a missão de se explicar com o Ministério Público Federal. O consórcio levou uma multa de pouco mais de R$ 500 mil e as empresas participantes da iniciativa seguiram no mercado, sem qualquer problema para disputar outros contratos no governo.Se ainda na Dataprev, os gestores desta estatal tivessem feito o recomendado, em entrevista ao portal Convergência Digital, o Secretário de Logística e Tecnologia da Informação, Rogério Santanna, talvez a DBA não tivesse chegado "com tanto gás" no pregão da Caixa Econômica Federal. Santanna foi taxativo: As empresas que não executaram o serviço deveriam receber uma pena de inidoneidade.A Dataprev preferiu apenas uma multa. E, ainda assim, de valor questionável.

:: Luiz Queiroz :: Convergência Digital :: 03/07/2009

IBGE divulga estudo inédito sobre setor de Tecnologia da Informação e Comunicação no país

2009-05-13T14:25:00.000-07:00

IBGE divulga estudo inédito sobre setor de Tecnologia da Informação e Comunicação no país
Em 2006, as 65.754 empresas brasileiras do setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) obtiveram receita líquida de R$ 205,9 bilhões e geraram R$ 82,1 bilhões (valor adicionado e valor da transformação industrial), o que representava, naquele ano, 8,3% do valor total produzido pela indústria, comércio e serviços. Embora essa seja uma participação significativa, houve perda gradativa de peso do setor TIC, que havia sido de 8,9% em 2003, principalmente em razão da redução no ritmo de crescimento do segmento de telecomunicações.
O setor TIC é altamente concentrado, com 76,1% do valor gerado nas empresas com 250 ou mais pessoas ocupadas. Em contrapartida, as micro e pequenas empresas têm papel importante na geração de postos de trabalho. A região Sudeste concentrava, em 2006, 65,0% do valor gerado pelo setor TIC, que tinha 95,6% de suas empresas e 71,1% das pessoas ocupadas nas atividades de serviços.

Outra característica do setor TIC é a elevada remuneração, com média salarial de R$ 2.025,18, em 2006, contra R$ 937,48 do total de atividades industriais, comerciais e de serviços. Mais uma vez, nesse caso, as telecomunicações se destacam, com média salarial de R$ 3.315,26.
Essas são algumas das informações levantadas pelo IBGE neste estudo inédito do setor de Tecnologia da Informação e Comunicação. O estudo analisou o setor TIC pelo lado da oferta, nos anos de 2003 a 2006, e foi realizado a partir dos resultados das pesquisas econômicas anuais do IBGE da indústria, do comércio e dos serviços e de informações da Secretaria de Comércio Exterior do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.

No capítulo de produtos e serviços TIC, o estudo mostra o crescimento na participação do setor de telecomunicações sem fio (34,1% para 43,2%), enquanto telecomunicações por fio perdeu participação (de 60,3% para 50,7%), no período 2003-2006. Constatou, ainda, aumento de 8,5% para 13,6% na participação das chamadas geradas em telefones públicos (na receita da telefonia fixo-fixo). E, ainda redução de 8,9% para 5,1% na participação da receita das chamadas internacionais, em decorrência de alternativas disponíveis na Internet para comunicação à distância.

Número de empresas de TIC cresce, mas participação do setor na economia diminui.

O setor TIC brasileiro era formado, em 2006, por 65.754 empresas, que ocupavam 673.024 pessoas, sendo que, entre 2003 e 2006, houve um aumento de 18,3% no número de empresas e de 40,7% nas pessoas ocupadas. Em 2006, o faturamento líquido do setor atingiu R$ 205,9 bilhões; e o somatório do valor adicionado (VA) com o valor da transformação industrial (VTI)1, R$ 82,1 bilhões, mostrando crescimentos de 47,4% e 38,1%, respectivamente, em relação a 2003.

Apesar desse crescimento, entre 2003 e 2006, a participação do setor TIC no total de empresas do país manteve-se estável, em, respectivamente, 2,4% e 2,5%; enquanto a participação do VA/ VTI em relação ao total da economia brasileira2 mostrou recuo de 0,6 ponto percentual, saindo de 8,9% em 2003 para 8,3% em 2006. Isso porque o setor TIC mostrou crescimento nominal inferior (37,6%) ao verificado na média da economia (47,6%) entre os dois anos citados. Essa queda de participação pode ser explicada, sobretudo pelo setor de telecomunicações, que embora tenha apresentado crescido no período, este foi inferior ao crescimento dos demais setores da economia.

A receita líquida do setor TIC também manteve uma participação estável no total, em torno de 7,1%, de 2003 a 2006. Já a fatia do pessoal ocupado no setor foi a única a ter um ligeiro crescimento no mesmo período, de 2,6% para 3,0%. Os dados estão resumidos nas duas tabelas a seguir.

Setor TIC se concentra em grandes empresas e no Sudeste e Sul do país

O setor TIC brasileiro se mostra concentrado nas grandes empresas, tanto no que se refere ao pessoal ocupado quanto ao valor gerado. Em 2006, quase metade (48,2%) dos ocupados em TIC trabalhava em empresas com mais de 250 pessoas ocupadas. Em relação ao VA/VTI, a participação das grandes empresas era ainda maior (76,1%).
Separando-se as empresas por faixa de faturamento, 40,7% do pessoal ocupado no setor TIC em 2006 trabalhavam em empresas com faturamento maior que R$ 60 milhões, mas percentual próximo (37,8%) estava ocupado nas empresas de menor faturamento (até R$ 2,4 milhões). Já na análise do valor gerado, observa-se alto grau de concentração (77,2%) na classe de maior faturamento.

A produtividade (relação entre valor gerado e pessoal ocupado) das empresas com mais de 250 pessoas era, em 2006, 4,8 vezes maior que a das pequenas. Havia maior eficiência nas empresas com faturamento superior a R$ 60 milhões, pois sua produtividade superava em pelo menos três vezes a de todos os outros intervalos de faturamento. Isso ocorre porque as grandes empresas (tanto em pessoal ocupado quanto em faturamento) são responsáveis por uma proporção do valor maior que a do pessoal ocupado.

Em 2006, as atividades do setor TIC estavam concentradas na região Sudeste no que se refere ao pessoal ocupado (65,6%) e ao valor gerado (64,4%). Em segundo lugar, aparecia a região Sul, com 13,2% do pessoal ocupado e 11,6% do VA/VTI. As participações das outras regiões eram, respectivamente, as seguintes: Norte 7,2% e 9,6%, principalmente devido à Zona Franca de Manaus; Nordeste 6,2% e 7,4%; e Centro-Oeste 7,9% e 6,9%.

Em relação às atividades, as empresas de TIC se concentravam nos serviços, que mostraram ligeiro aumento de participação no setor, de 95,3% em 2003 para 95,6% em 2006. As empresas industriais representavam 3,3% do setor de TIC em 2003 e 3,0% em 2006. O comércio mostra menor importância relativa, embora com pequeno aumento de participação, de 1,4% em 2003 para 1,5% em 2006.

Em relação ao pessoal ocupado no setor TIC, também se verifica uma concentração no setor de serviços, que, em 2006, reuniam 71,1% do pessoal ocupado, enquanto na indústria essa participação era de 25,6%; e, o comércio continuava mostrando menor importância relativa (3,3%).

Atividades de informática reúnem 89,7% das empresas e 56,3% dos ocupados em TIC

Analisando as principais atividades do setor TIC, observa-se elevada concentração do número de empresas nas atividades de informática, embora ela apresente queda na participação, passando de 92,4% em 2003 para 89,7% em 2006. Em patamar bem inferior, aparece a atividade de telecomunicações, com 2,5% do total de empresas em 2003 e 3,7% em 2006.

A composição estrutural das atividades TIC no que tange ao pessoal ocupado revela também as atividades de informática como o segmento mais intensivo em mão-de-obra, com 56,3% do total do setor. Contribui para essa participação expressiva a forte presença de pessoal não-assalariado (proprietários e sócios, sócios cooperados e membros da família) que constituíram, em 2006, 24,4% do pessoal ocupado.

A indústria também merece destaque, uma vez que, em 2006, foi responsável por 25,6% do pessoal ocupado do setor TIC. O segmento de telecomunicações respondia por 13,5% do pessoal ocupado no setor TIC em 2006. Contudo, houve uma perda de participação gradativa, já que em 2003 ela era de 14,9%.

Mesmo com queda no salário médio, TIC remunera melhor que a média.

O setor TIC apresentou uma queda real de 1,6% no salário médio mensal3pago entre 2003 e 2006. Mesmo assim, o setor pagava em 2006 (R$ 2.025,18) mais que a economia em geral (R$ 937,48). Tal fato se repetia nas atividades industriais (R$ 1.902,06 em TIC e contra R$ 1.337,93 no geral); comerciais (R$ 2.521,12 contra R$ 623,72); e de serviços (R$ 2.046,73 contra R$ 897,09).

Nos serviços TIC houve uma redução da remuneração média mensal, que passou de R$ 2.107,13 em 2003 para R$ 2.046,73 em 2006, numa perda acumulada real de 2,9%. Essa queda foi influenciada pelas telecomunicações, que ainda passam por um processo de reestruturação na gestão de pessoal, o qual se reflete em mais contratações, com menores níveis de remuneração. Apesar disso, as telecomunicações continuam a representar a maior remuneração média do setor TIC: R$ 3.315,26 mensais. Para as atividades de informática, verificou-se uma tendência contínua de crescimento salarial, de R$ 1.671,06 em 2003 para R$ 1.768,73 em 2006, um aumento real acumulado de 5,8%.

O setor TIC aumentou o seu custo do trabalho4de 28,0% em 2003 para 31,9% em 2006, mantendo-se, porém, abaixo do custo do trabalho para o total da economia, que saiu de 39,1% para 39,8 %.

Telecomunicações respondem pela maior parcela do valor gerado pelo setor TIC

Em 2006, o valor gerado pelo setor TIC atingiu o montante de R$ 82,1 bilhões mostrando crescimento nominal de 38,1% em relação a 2003 (R$ 59,4 bilhões), sendo dividido da seguinte forma entre os setores econômicos: 74,4% nos serviços, 23,0% na indústria e 2,6% no comércio.

As telecomunicações são responsáveis pela maior parcela de geração de valor do setor TIC, embora apresentem perda de participação, de 55,2% em 2003 para 47,8% em 2006. Por outro lado, as atividades de informática e as atividades industriais do setor TICaumentaram sua participação entre 2003 e 2006, de 23,6% para 25,6% e de 19,3% para 22,9%, respectivamente.

Cresce receita da comunicação sem fio.

No setor de telecomunicações, no período de 2003 a 2006, a participação da receita do segmento de telecomunicações por fio caiu de 60,3% para 50,7%. Em sentido contrário, a participação do setor de telecomunicações sem fio apresentou crescimento de 34,1% para 43,2%, nesse período. Com menor participação na receita desse setor, também apresentaram crescimento serviços de Internet (1,9% para 2,3%) e outros serviços (2,0% para 2,4%).

Chamadas internacionais diminuem em razão de alternativas de menor custo na internet

No grupo dos serviços de telecomunicações por fio, respondiam pelas maiores receitas, em 2006, os serviços de telefonia fixo-fixo (30,5%), seguidos pelos serviços complementares de telefonia fixa (24,5%) e telefonia fixo-móvel (18%). Embora com menores participações, destacou-se nesse grupo, no período de 2003 a 2006, o crescimento de 2,9% para 5,6% na participação da receita do serviço de fornecimento de conexão para acesso à Internet. No serviço fixo-fixo, as chamadas interurbanas representavam 43,4% da receita em 2006, seguido pelas chamadas locais (37,9%).

No período 2003-2006, houve redução de participação das chamadas internacionais (de 8,9% para 5,1%), em razão de alternativas disponíveis na Internet por menor custo. Outro destaque foi a tendência de crescimento das chamadas geradas em telefones públicos (de 8,5% para 13,6%), em decorrência do Plano Geral de Metas para a Universalização do Serviço Telefônico Fixo Comutado Prestado no Regime Público, instituído em 2003.

Serviço de celular pós-pago cresceu em detrimento do pré-pago

No setor de telecomunicação sem fio, os serviços de interconexão na telefonia celular (serviço inter-empresas de chamadas) respondiam, em 2006, por 27,6% da receita. Tinham participações importantes na receita de telecomunicações sem fio a telefonia celular pós-pago (27,1%), seguida pela telefonia celular pré-pago (11,6%) e pela venda de telefones celulares (13,5%). De 2003 a 2006, observou-se o crescimento do serviço de telefonia celular pós-pago, de 21,4% para 27,1%, em detrimento do serviço pré-pago (caiu de 17,9% para 11,6% na participação da receita de telecomunicações sem fio). No serviço pós-pago, as chamadas locais representavam, em 2006, 70,7% da receita.

Internet banda estreita tem queda acentuada enquanto banda larga cresce

No grupo de serviços relacionados à Internet, os provedores de acesso em banda larga concentravam 64,8% da receita, em 2006, seguido por outros serviços (16,1%) e agenciamento de espaço para publicidade (7,2%). No período 2003-2006, houve queda acentuada da participação dos provedores de acesso em banda estreita (de 26,2% para apenas 5,2%), enquanto os serviço de banda larga respondia por 49,1% da receita, em 2003, chegando a 73,3%, em 2005, seguida por pequena retração em 2006 (64,8%).

Softwares por encomenda respondem por mais de 30% da receita da informática

No setor de informática, o segmento de desenvolvimento de softwares sob encomenda concentrou mais de 30% da receita, entre 2003 e 2006, seguido pelo desenvolvimento, edição e licenciamento de softwares prontos para uso, que no período analisado na pesquisa, caiu de 19,0%, em 2003, para 16,7%, em 2006. Entre 2003 e 2006, teve destaque o crescimento de participação em receita do serviço de consultoria em tecnologia da informação, que passou de 10,4% (2003) para 15,0% (2006). No sentido contrário, o setor de manutenção de equipamentos registrou queda, passando de 7,7% de participação na receita, em 2003, para 4,9% em 2006.

Aumento de importações faz saldo de comércio exterior de TIC cair 30%

O estudo demonstra que enquanto o superávit do comércio exterior brasileiro como um todo quase duplicou a partir de 2003 até 2006, o déficit do comércio exterior dos produtos do setor Tecnologias de Informação e Comunicação aumentou em torno de 32%, no mesmo período, em decorrência do aumento das importações.

Entre 2003 e 2006, cresceu de 12,5% para 14,3%, a participação da importação dos produtos do setor em relação ao total do país, enquanto as exportações mantiveram-se estáveis com 3,2% de participação. Todas as categorias, exceto equipamentos de telecomunicações, foram deficitárias (importações superaram as exportações), com destaque negativo para as categorias dos componentes eletrônicos e dos computadores e equipamentos relacionados, que juntas representaram 85% do saldo comercial.
__________________________________________
1O valor adicionado (VA) nas pesquisas anuais de Comércio e de Serviços é a diferença entre o valor bruto da produção e o consumo intermediário. Nesse caso, o cálculo é feito sem os ajustes metodológicos das Contas Nacionais. O valor da transformação industrial (VTI), da Pesquisa Industrial Anual – Empresa, é a diferença entre o valor bruto da produção industrial e os custos das operações industriais.
2 Considerando as atividades industriais, de serviços e do comércio.
3 O salário médio mensal é calculado pela relação entre o total de salários, retiradas e remunerações e o total de pessoal ocupado dividido por 13 (12 meses mais 13º).
4 Corresponde à relação entre os gastos com pessoal e o valor da transformação industrial; no comércio e nos serviços, corresponde à relação entre os gastos com pessoal e o valor adicionado.
Comunicação Social03 de abril de 2009

Os impactos da crise global à área de TI

2009-03-04T10:35:00.000-08:00

GAZETA/OPINIÃO:

No início de outubro, quando o Fundo Monetário Internacional (FMI) apresentou projeções de crescimento mais lento na economia mundial em 2009, a International Data Corp.(IDC) revisou suas expectativas em relação ao mercado de TI. Diante de expectativa de aumento de apenas 3,2% do PIB latino-americano, a IDC baixou de 13,7% para 7,8% o crescimento esperado do mercado de TI na região. No estudo, as áreas de software e de serviços seriam as menos afetadas, com expansão de 9% e 8,6%. Os analistas avaliam que os investimentos e contratos em andamento dificilmente seriam interrompidos, mas novos projetos de aplicações e serviços podem ser adiados.

A pressão imediata da crise financeira sobre a área de TI é de redução orçamentária. "Fazer mais com menos" é a palavra de ordem do momento. A nova missão estaria focada em projetos que trouxessem menores custos operacionais, ou resolvessem gargalos de produtividade em curto prazo. Ram Charan, autor do livro "Leadership In The Era of Economic Uncertainty", adverte que os gestores de TI devem considerar no orçamento de tecnologia que é preciso rever a relevância dos projetos diante da mudança de conjuntura. Ele destaca que haverá mais regulamentação nos mercados e na gestão das empresas.

As organizações de TI não veem o binômio crise/oportunidade da perspectiva do vendedor de guarda-chuva. Todos prefeririam viver em um mundo em que o trabalho é adequar a produtividade à demanda. A crise desmascara fragilidades dos sistemas de ne-gócios. Tão importante quanto expandir mercados, é reter os clientes. Mais do que automatizar processos, é preciso usar o ERP para um controle efetivo. Indicadores confiáveis de governança são determinantes na disponibilidade de capital, e passam a ser percebidos com um valor econômico fundamental. É preciso mapear o custo operacional e o valor real de cada processo, para se chegar a uma equação sustentável de eficiência.

No Brasil, a maturidade tecnológica de várias indústrias derruba o falso dilema entre eficiência e inovação. Este não deve ser um ano de investimentos, mas abrirá oportunidade de grandes ajustes estruturais. Será preciso "fazer mais" e, mesmo que não houvesse pressões orçamentárias, já seria mandatório "fazer melhor".

A perspectiva das organizações de TI em 2009 não é apenas manter a continuidade, com menor custo. Além das exigências regulatórias que estão por se intensificar, várias indústrias têm projetos inadiáveis de modernização, tanto dos processos de negócio quanto da estrutura tecnológica. Um exemplo é o das 32 mil empresas que terão que se adequar ao SPED (Sistema Público de Escrituração Digital), que representa grandes mudanças na gestão fiscal, contabilidade e nos relacionamentos nas cadeias de suprimentos. Em paralelo, crescerá a demanda por otimizações em sistemas de gestão de riscos, CRM (gestão de relacionamento com clientes), controle orçamentário e ferramentas de BI (inteligência de negócios).
Como na correlação entre os países e setores econômicos, o impacto da conjuntura é diferente para cada segmento da indústria de TI. Enquanto as atuais condições de crédito e câmbio desfavorecem expansões ou atualizações do parque, os Serviços passam a ser vistos também como uma forma de "fazer mais com o mesmo".

Em relação à estrutura e serviços de TI, se sai melhor quem se organizou. É exatamente esse o eixo das várias metodologias e recomendações, desenvolvidas pela colaboração dos especialistas em TI e negócios no mundo. Siglas e certificações complicadas - como ITIL, CMM, Cobit e SOX - têm um objetivo claro: simplicidade e transparência. O domínio dessas práticas permite uma visão mais precisa dos efeitos das mudanças, investimentos ou cortes operacionais no resultado final. Em uma perspectiva mais estratégica, são condições favoráveis a quem quer obter eficiência.

A conjuntura atual é uma chance para usuários e profissionais de TI amadurecerem uma visão mais racional da tecnologia, com facilidade de compartilhar seus objetivos. Afinal, se não é possível prever o câmbio para daqui a poucas semanas, pelo menos se deve saber quais os efeitos de variação no custo e no retorno dos projetos. E como ajustá-los em curso.

(MARCELO MORAES - CEO da Third IT Solutions - InvestNews)

Coaching: mais resultados a partir do auto-conhecimento

2008-12-24T05:56:00.000-08:00

Por Carlos Cruz* :: 17/12/2008

Com a evolução dos processos de gestão empresarial, no final dos anos 90, começou-se a valorizar a figura do Líder, em detrimento a do tradicional chefe. Hoje, essa característica não é mais tida como um diferencial, mas, sim, como algo necessário para o sucesso de um bom profissional nessa posição e a nova tendência em gestão é a prática do Coaching.

Pensando nas práticas que envolvem essa filosofia de gestão, sem ficarmos preso à nomenclatura, podemos ilustrar o papel do coach lembrando os filósofos gregos. Aristóteles guiou Alexandre – O Grande, que aprendeu a buscar novas formas de enxergar a vida e estabeleceu mudanças de comportamento que o permitiram alcançar as glórias eternizadas pela História.

Nos Estados Unidos, batizou-se a pessoa que atua de forma semelhante a de Aristóteles como Coach. Essa prática é considerada uma prática consolidada de gestão empresarial e não mais um modismo, como algumas pessoas ainda acreditam ser. Ano passado, acompanhei alguns estudos da revista americana Fortune, que revelaram investimentos somados em U$ 8 bilhões nas práticas de coaching durante 2007. Para quem acha isso um valor muito alto, vale ressaltar o retorno obtido pelas empresas: 529% em relação ao montante investido.

O grande diferencial de um profissional que tem o perfil de ser um coach é a sua capacidade de formular perguntas e estimular as pessoas a encontrarem as respostas por conta própria. Ao contrário dos antigos chefes paternalistas, que têm espaço reservado em empresas que ainda atuam dentro da cultura que valoriza fortemente a hierarquia e a verticalização do seu quadro de funcionários, o novo gestor é aquele que trabalha com base na liderança influente com foco em resultados, estabelece metas estratégicas em conjunto com a equipe, apóia o desenvolvimento contínuo dos seus liderados e fornece feedback constantemente.

O papel do coach é, principalmente, o de estimular as pessoas a obterem melhores resultados durante os processos que levam ao desenvolvimento de suas competências pessoais e profissionais. Por meio de dinâmicas de grupos, análises individuais e atividades especialmente planejadas é possível criar ambientes que permitem o auto-desenvolvimento, a auto-motivação, a auto-liderança, a criação de planos de ação e, dessa maneira, as possibilidades de crescimento.

Analisando, por exemplo, a questão do crescimento da expectativa de vida, surge uma grande interrogação: o que fazer com todo esse tempo para o qual ainda não havíamos nos programado? Digamos que você tenha se graduado, feito uma pós e terminado o seu MBA e tenha por volta de 32 anos. Será que deseja exercer a mesma função nos próximos 60 anos em que estará fortemente ativo? O coaching de vida, nesse caso, é uma ótima alternativa para que você aprenda a buscar novas formas de viver, sempre alinhado aos seus valores e as suas metas. O importante é realmente buscar o verdadeiro sentido de sua existência e fazer o possível para concretizar seus ideais.

Muitas pessoas ainda se perguntam se os benefícios trazidos por um Coach ultrapassam a esfera do crescimento pessoal e a resposta para isso é simples: sim! Costumo dar o exemplo da elaboração de planos de ação. Quantas vezes você já se viu em meio a um projeto e percebeu que mesmo com a presença de um bom líder as tarefas não eram planejadas? Essa deficiência, muito comum nas empresas nacionais, pode ser trabalhada durante o processo de coaching.

Outros pontos importantes podem ser trabalhados, como questões comportamentais e processos de trabalho em equipe, como a elaboração de estratégias e definição de metas concretas. A Inteligência Emocional, que cada vez mais tem o papel de diferenciar os profissionais, é outro ponto muito interessante que costumo trabalhar nas empresas.

Para obter bons resultados através do Coaching de Equipe é importante fazer um mapeamento da situação em que a empresa se encontra. Isso irá permitir identificar os pontos fracos, fortes e, por contar com a participação direta dos membros que a compõe, torna-se possível que o grupo se conscientize do que está bom e daquilo que precisa ser melhorado. E como disse anteriormente, fazer com que os indivíduos percebam sua realidade e tomem a postura de promover mudanças por contra própria é o objetivo do coach.

* Carlos Cruz atua como Coach Executivo e de Equipes, Conferencista em Desenvolvimento Humano e Diretor da Up Treinamentos & Consultoria. Para mais informações acesse www.carloscruz.com.br.

TCU faz diagnóstico na TI do governo e constata situação preocupante

2008-10-03T10:12:00.000-07:00

Ainda temos muito trabalho pela frente...

Boa leitura!

:: Luiz Queiroz :: Convergência Digital :: 30/09/2008

A Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação (Sefti) levantou dados em 2007 sobre a situação no Executivo com relação aos seus processos de compras e planejamento governamentais em todo o seu setor de TI.
E constatou, segundo o secretário Claudio Castelo Branco, que há falta de planejamento em quase tudo o que se compra em TI, razão pela qual o próprio governo baixou este ano a Instrução Normativa No. 4, na qual estabelece uma série de procedimentos para futuras aquisições de bens e serviços de informática.

Dados preocupantes

"A partir dos dados coletados, observou-se que a situação da governança de TI na Administração Pública Federal é bastante heterogênea e preocupante. Os aspectos que de alguma forma são regulados por leis e normas (processo orçamentário e contratação e gestão de bens e serviços de TI), somados a planejamento estratégico, desenvolvimento de sistemas, gestão de níveis de serviço e auditoria de TI, apresentam algum desenvolvimento, apesar de estarem longe do ideal", destacou documento elaborado por Castelo Branco, da Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação do Tribunal de Contas da União.
Segurança é quase nula

A Sefti também destaca a questão de pessoal na área de TI. Segundo a Secretaria, a estrutura de pessoal é bastante "diversa" e está atrelada à natureza jurídica da organização. "O aspecto em que a situação da governança de TI está mais crítica é no que diz respeito ao tratamento da Segurança da Informação", destaca o documento.

A Secretaria apresentou um quadro geral dos problemas enfrentados no Executivo com relação à governança de TI. E este é sério, necessita de uma revisão urgente da situação em toda a administração pública federal:

1 - Não aloca gastos de TI com planejamento (51%)
2 - Não adota processo de trabalho para contratação de TI (46%)
3 - Não há transferência de conhecimento (57%)
4 - Não há planejamento estratégico em vigor (59%)
5 - Não segue metodologia de desenvolvimento de sistemas (51%)
6 - Não é efetuada gestão de níveis de serviços (74%)
7 - Não foi realizada auditoria de TI nos últimos cinco anos (60%)
8 - Nãohá carreiras específicas para TI (57%)
9 - Não há política de segurança da informação (64%)
10- Não faz análise de riscos em TI (75%)
11- Não faz classificação da informação (80%)
12- Não há plano de continuidade de negócios (88%)

Muitas das recomendações já foram encaminhadas e estão em andamento na Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. O próprio Secretário, Rogério Santanna, reconhece que certas mudanças exigem um esforço de convencimento dos gestores de TI, mas que estes aos poucos estão cedendo.

Santanna também já declarou ao portal Convergência Digital que o governo vem realizando concursos para contratação de pessoal e que inclusive estuda a contratação de servidores temporários, com salários que podem variar de R$ 3 mil a R$ 9 mil, dependendo da função desempenhada.

Como evitar erros ao fazer uma negociação

2008-08-19T05:35:00.000-07:00

Hoje iremos abordar um tema essencial para a nossa sobrevivência: A negociação!
Boa leitura...

J.A. WANDERLEY

Estamos em tempo de negociação. Aliás, sempre estivemos. Negociação é como o processo de comunicação. Algo que fizemos, fazemos e faremos milhares de vezes. E, talvez, por ser tão ligada ao nosso dia-a-dia, não nos apercebemos de todas as dificuldades envolvidas. Ou melhor, ficamos na sensação. Na sensação de que alguma coisa não vai tão bem quanto gostaríamos e que, com certeza, poderia ser melhorada. Mas vamos tocando o barco assim mesmo.

Alto lá! Às vezes é tempo de dar uma parada e verificar como têm sido as nossas negociações. Quais os resultados obtidos, onde estão acertos e erros.

E, justamente, para facilitar esta reflexão, apresentamos uma série de dificuldades/equívocos cometidos por muitos negociadores. Pense nas negociações que tem feito e tire suas conclusões.

Vamos lá:

-Não preparar e não efetuar simulação das negociações, sobretudo aquelas de maior vulto. O tempo da improvisação está acabando;

-Negociar como se estivesse dialogando com o próprio espelho, ou seja, dificuldade de ver a situação com os olhos do outro negociador. Procure sempre ver a negociação sob todas as óticas possíveis;

-Acreditar que se está sempre na pior situação, seja em termos de poder, tempo e informação. Não procurar testar estas premissas, de forma a fazer com que haja congruência entre nossas suposições e a realidade. Identifique e teste seus pressupostos;

-Confundir a versão com os fatos. É preciso muito cuidado para não cair na armadilha de "O que importa é a versão e não os fatos". Certifique-se e teste suas informações;

-Falta de consciência do possível, manifestada pelo estabelecimento de objetivos estratosféricos ou muito aquém dos efetivamente alcançáveis e dos tipos de riscos assumidos. Risco total ou segurança absoluta;

-Não dispor de procedimentos para tratar com a tensão e o estresse, elementos sempre presentes em qualquer negociação, sobretudo aquelas de maior vulto;

-Confundir a pessoa do outro negociador com suas posições ou idéias. Assim, o foco de negociação acaba se deslocando dos aspectos que lhe são próprios para conflitos de personalidades. Separe as pessoas dos problemas;

-Deixar-se envolver por táticas sujas - aquelas aplicadas com a intenção de ferir o outro negociador, psicológica ou mesmo fisicamente, ou iludi-lo. As táticas sujas devem ser identificadas e neutralizadas;

-Planejar e efetuar uma negociação sem buscar identificar os objetivos mínimos (necessários) do outro negociador. O outro sempre tem objetivos desejáveis e os minimamente aceitáveis;

-Utilizar de forma inadequada os recursos disponíveis. O negociador hábil tem pelo menos duas características. Não faz acordos que venha a se arrepender e utiliza, da melhor maneira possível, os recursos que dispõe, sejam eles referentes a poder, tempo, ou informação;

-Não identificar quais são as expectativas e os interesses comuns, complementares e opostos, o que acaba criando polarização e conflitos entre as partes. Comece a negociação pelos interesses comuns;

-Descuidar-se de formular alternativas de ganho comum. Para poder formulá-las é necessário criatividade e uma boa dosagem entre pensamento convergente e divergente;

-Não verificar quais os possíveis temores do outro negociador. Existe sempre uma série de temores subjacentes em grande parte das negociações, tais como ter o ego diminuído ou o status prejudicado, sobretudo perante o próprio eleitorado. É sempre bom ressaltar que todo negociador tem seu eleitorado e que, muitas vezes, suas ações são mais em função deste eleitorado do que de qualquer outra coisa. Deixe sempre uma saída honrosa para o outro;

-Não identificar as intenções do outro. As posições numa mesa de negociação são decorrentes de atitudes mentais e de valores. É preciso, portanto, identificar se estamos diante de uma situação de colaboração, em que a premissa subjacente é a de que o bom negócio é bom para ambas as partes, ou seja, o ganha/ganha, ou se estamos diante de alguém que quer levar vantagem em tudo, ou seja, o ganha/perde;

-Não atentar para o estilo e interesses do outro. Como decorrência apresentar argumentação sem nenhuma força persuasiva, distante do entendimento, da lógica, da emoção, das soluções e benefícios para o outro negociador. As pessoas estão interessadas, sobretudo, em soluções e benefícios;

-Desconhecer os sinais verbais e não verbais ou processá-los de forma inadequada. Em todas as negociações são lançadas muitas deixas que só podem ser interpretadas corretamente por quem estiver atento à figura do outro negociador, isto é, vendo e ouvindo efetivamente. O negociador pró-ativo vê antes;

-Não levar em conta o tempo de aceitação do outro. Todos nós diante de idéias diferentes temos um tempo para processá-las e aceitá-las. A compreensão deste tempo diferencia o bom do mau negociador. É preciso ter paciência, saber esperar ou fazer a hora e a vez;

-Descuidar-se do clima da negociação. O clima de uma negociação pode ser de apoio ou defensivo e pode significar a diferença entre um desfecho bom para ambas as partes ou um impasse. Ajuda muito se você colocar primeiro os fatos, depois as opiniões;

-Formular inadequadamente seus objetivos máximos (desejáveis) e mínimos (necessários). Isto ocorre, muitas vezes, porque na formulação destes objetivos não se leva em conta a nossa Madi, ou seja, a Melhor Alternativa Disponível no caso de um impasse na negociação. Como conseqüência, às vezes, cedemos mais do que devíamos. Outras vezes, ficamos intransigentes, para depois verificarmos que perdemos uma boa oportunidade;

-Esquecer-se de que quem concede mal concede o dobro. A arte da concessão está em descobrir e valorizar o que é importante para o outro negociador e pouco importante para você e identificar a seqüência correta. Sempre leve em consideração que aquilo é importante para você pode não ter a menor importância para o outro negociador;

-Não diagnosticar corretamente as causas dos impasses e, com isto, acirrar os impasses ou fazer concessões inadequadas. Lembre-se de que os impasses têm cargas emocionais acentuadas. Trate delas com muito cuidado e preveja saídas estratégicas para possíveis impasses;

-Repetir constantemente as mesmas táticas, por falta de repertório. É sempre conveniente atentar que táticas percebidas a tempo podem ser neutralizadas e revertidas e, muitas vezes, irritam o outro negociador. Procure desenvolver um bom repertório de táticas de informação, tempo e poder;

-Fazer a apresentação da proposta sem antes ter percorrido uma adequada fase de exploração ou sondagem. O bom negociador pergunta o dobro e compreende antes de se fazer compreender;

-Negociar em equipe sem definir, previamente, papéis e códigos de comunicação. Defina também procedimentos para retiradas estratégicas;

-Esquecer que a negociação só termina quando o acordo foi cumprido e não quando o acordo foi firmado. Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado;

-Não procurar aprender alguma coisa de cada negociação efetuada. A prática só é boa mestra para quem sabe aprender com ela. Quem não sabe comete sempre os mesmos erros e cada vez mais.

Estas são algumas das dificuldades e fraquezas de muitos negociadores. Convém refletir sobre elas e, se por acaso você se perceber em alguma destas situações, não seria nada mau buscar formas de superá-las. Com toda certeza, esta reflexão será mais rica caso você a faça com alguém com quem negocia freqüentemente. Só assim terá oportunidade de validar suas percepções.

Ah! Mas estou supondo uma coisa. Que o negociador tenha conhecimento do seu negócio. Caso contrário, é como andar de táxi numa cidade desconhecida. Você até pode chegar ao seu destino. O problema é que o caminho que vai percorrer pode se transformar numa longa história.

J.A. Wanderley é consultor do Instituto M. Vianna Costacurta - Estratégia e Humanismo (MVC)

AVISO

2008-08-04T04:34:00.000-07:00

ATENÇÃO!!!

A última aula do curso RUP e UML será AMANHÃ (TERÇA-FEIRA - 05/08)

A influência dos Sistemas de Informação no âmbito do novo milênio, da nova economia e do novo cidadão

2008-05-12T10:44:00.000-07:00

Com o intuito de estimular a produção acadêmica dos meus alunos da faculdade, tenho o costume de selecionar alguns trabalhos interessantes e publicá-los para refletirmos sobre uma outra perspectiva.

O artigo a seguir, elaborado pela Amanda Lopes Soares Sampaio, aluna do sexto semestre de Administração da Faculdade Fortium, aborda com objetividade a influência dos Sistemas de Informação no âmbito do novo milênio, da nova economia e do novo cidadão. Tema baseado na palestra ministrada por Waldez Ludwig.

Boa leitura!

A palestra trata de uma visão moderna da evolução dos conceitos de administração, em detrimento da tão falada globalização. Em um novo milênio, onde as mulheres superam seus próprios limites, as crianças tendem a amadurecer cada vez mais cedo e, com a enxurrada de informações que recebemos todos os dias, é preciso estarmos atentos para que saibamos selecionar as informações e fazer bom uso delas.

Hoje, o conhecimento é a base da economia. As idéias conquistam espaço nas empresas, e o patrimônio intelectual se sobressai ao patrimônio físico, antes tão valorizado. Segundo pesquisas recentes, o custo para armazenar, processar e transmitir uma unidade de informação despencou à taxa de 20% ao ano, ao longo dos últimos 40 anos, enquanto o declínio do custo de energia, que serviu de combustível para a 1ª Revolução Industrial, foi de apenas 50% em 30 anos. Ou seja, hoje, o conhecimento dobra a cada 4 ou 5 anos, sendo que nos últimos 30 anos produziu-se mais informação do que nos 5 mil anos anteriores (LINOWES, 1992).

Interessante ressaltar que em apenas uma edição do Times de domingo, contém mais informação do que dispunha um homem do século XVII (RAMONET, 1997). Nos próximos 10 ou 15 anos a massa de conhecimento vai dobrar a cada 80 dias; o conhecimento tecnológico de hoje representará apenas 1% do conhecimento que estará disponível em 2050" (VIANNA, 1996). Dessa forma, as empresas que não cuidarem de seu patrimônio intelectual não sobreviverão até o ano de 2050.

Sem dúvida, o primeiro grande passo a ser dado é o de assumir que não existirá mais lugar para empresas administradas conforme padrões tradicionais, com visão paternalista, atitudes intimidadoras, ou chefias que não tenham competência para liderar e facilitar. No mundo globalizado onde todos sabem de tudo que acontece no mundo inteiro em tempo real, não há como uma empresa se fechar para esse mundo. Há uma necessidade de transformação, inovação e as estratégias da empresa devem ser focadas em qualidade, pois o conhecimento tornou as pessoas cada vez mais exigentes nesse quesito. Elas exigem ser tratadas com igualdade e respeito.

Amanda Lopes Soares Sampaio

Preparatório para Certificação IBM Rational Unified Process v 7.0

2008-04-16T07:16:00.000-07:00

No próximo mês estarei montando uma turma do curso preparatório para a certificação internacional IBM Certified Solution Designer - IBM Rational Unified Process V7.0

Quanto ao local, datas, carga horária e o valor do investimento, serão divulgados em breve aqui no blog!!!

Caso haja interesse, favor entrar em contato através do email (rodcesar@yahoo.com)

Se possível, divulguem para seus contatos!!!

Grande abraço,

Rodrigo Felisdório, PMP, RUP v7

Evento: Coaching Ontológico

2008-03-10T14:21:00.000-07:00

Você sabe realmente o que é coaching?

2008-02-20T11:51:00.000-08:00

Investir na adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos está sendo uma das principais preocupações estratégicas nas diversas lideranças empresariais. Na década de 90, por exemplo, as práticas de gerenciamento de projetos se consolidaram como metodologia, sendo mencionada por diversos estudiosos, como disciplina obrigatória nas empresas que querem desenvolver e manter vantagens competitivas (Frame, 1999). Além desse conhecimento teórico é necessário que os profissionais que trabalham com essa disciplina sejam mais do um simples gerente, mas também um líder!

O artigo abaixo (FGV On-line) aborda um tema bastante atual e interessante, porém muitos de nós não temos clarificado o seu verdadeiro conceito - Você sabe realmente o que é coaching?

Boa leitura!

Fala-se muito em coaching nas organizações. A palavra é inglesa – coach = coche, carruagem, treinador, técnico, ensinar, treinar, preparar –, mas tem sua origem na língua francesa: coche é uma espécie de carruagem. O termo refere-se àquele que conduz ou que está na direção. Mas não se trata de dar chicotadas nos cavalos ou ficar gritando feito técnico de futebol em partidas perdidas. Condutor, orientador, guia, incentivador, incitador são palavras que podem servir de interpretação. O conceito de coaching está ligado ao desenvolvimento contínuo de pessoas através de um tutor. O tutor - ou coacher ou mestre - é o responsável pelo desenvolvimento de talentos e pela criação de uma nova geração de profissionais. Mas voltemos ao tema do artigo. O conceito de liderança está sendo agora ampliado com o acréscimo do coaching. Não basta ser apenas líder. É preciso também ser coach. O primeiro passo é transformar os gerentes e executivos em líderes e mestres. Esta é uma prioridade da área de RH da grande maioria das empresas.

Por que o coaching?

A divulgação e a disseminação do coaching não representa apenas mais um modismo, coisas da mídia. Existem quatro razões pelas quais o coaching está se tornando uma necessidade imperiosa nas organizações. A primeira razão é que está havendo uma mudança incrível no mundo dos negócios. Antes, as organizações estavam acostumadas a um mundo estável e permanente, no qual as coisas mudavam lentamente, de maneira progressiva e previsível. A manutenção do status quo permitia que o comando das pessoas fosse o estilo gerencial predominante e a obediência o comportamento típico dos funcionários. A previsão do futuro era baseada na simples extrapolação do passado. Estruturas burocráticas e hierarquizadas garantiam o sistema de comando-obediência. Hoje, na Era da Informação, com as mudanças rápidas e aceleradas, a imprevisibilidade e a incerteza constituem os fundamentos do mundo dos negócios. O velho esquema de mandar-obedecer não funciona mais e está sendo substituído por outro estilo, liderança-participação, sem o qual as organizações não conseguirão sucesso em um mundo altamente competitivo e mutável. A velha e arcaica hierarquia organizacional está cedendo lugar a um conjunto dinâmico de liderança de lideranças. Trata-se agora de formar líderes e talentos. Trata-se, principalmente, de construir carreiras que preparem e viabilizem as organizações para um futuro que, se não é bem conhecido, será bem diferente do presente e do passado.

A segunda razão é que, se o mundo mudou, as organizações também mudaram. Melhor dizendo, elas tiveram de mudar, para se adaptarem e sobreviverem em um contexto darwiniano. As organizações passaram por profundas mudanças estruturais e por um forte enxugamento e simplificação de seus velhos organogramas. Antigamente, as organizações se caracterizavam por estruturas verticalizadas, inchadas e com várias camadas na pirâmide hierárquica. As deficiências ocorridas no meio da pirâmide podiam ser superadas ou compensadas pelos mais experientes, que ocupavam posições mais elevadas. Atualmente, as organizações apresentam poucos níveis intermediários e são predominantemente horizontalizadas. A relação entre chefes e subordinados é cada vez mais direta, igualitária e menos burocrática. Cada um deve estar preparado para solucionar os problemas, à medida que aparecem, sem necessidade de recorrer à hierarquia.

A terceira razão está na importância gradativamente maior do capital humano no desempenho e sucesso das organizações. Os tradicionais fatores de produção - natureza, capital e trabalho obreiro - já deram quase tudo o que podiam dar. Eles esgotaram, exauriram sua capacidade de agregar valor. A excelência deve ser buscada em outro lugar. O capital financeiro - que envolve prédios, máquinas, equipamentos, matérias-primas, dinheiro - está gradativamente cedendo espaço para o capital intelectual. E boa parte do capital intelectual está contida no capital humano. A atividade humana está se tornando, pois, cada vez menos braçal e rotineira, transformando-se cada vez mais em intelectual, cerebral e criativa. O capital humano é muito mais do que um simples conjunto de pessoas trabalhando em uma organização. Ele constitui um ativo intangível, na medida em que contribui com uma riqueza incomensurável: o conhecimento e a competência.

A quarta razão é que o capital humano somente pode crescer, florescer e aumentar indefinidamente, através da aprendizagem. A aprendizagem é o combustível principal que move as pessoas e organizações em direção ao desenvolvimento e à excelência. Antes de desenvolver a organização em si, a tarefa prioritária está em desenvolver os líderes e buscar incrementar as competências humanas. Por essa razão, muitas organizações estão se transformando em verdadeiras agências de aprendizagem, e os antigos órgãos de treinamento estão se transformando em verdadeiras universidades corporativas. O coaching constitui a maneira mais simples, barata e efetiva de garantir a aprendizagem continuada das pessoas em uma organização.

A fonte inspiradora

Na Antiguidade, o filósofo grego Sócrates – 470 aC - 399 aC – reunia seus discípulos na ágora, o antigo mercado de Atenas, para discutir assuntos existenciais. Sócrates nunca escreveu uma linha sequer. Após sua morte, seus pensamentos foram reunidos por Platão – 429 aC - 347 aC –, um dos seus discípulos nos famosos diálogos. O método socrático consistia em propor temas, instigar idéias com perguntas, ouvir o que seus discípulos tinham a dizer, ensinar e, principalmente, aprender. Seu objetivo básico era desenvolver as pessoas que o rodeavam. Abrir suas mentes. O tempo de estar com os discípulos era sagrado para ele. O exercício de aprendizado era diário, constante, sem datas, horários e agendas a cumprir.

A influência de Sócrates na filosofia foi imensa. Depois de mais de dois mil e quatrocentos anos, seu método de trabalho - a maiêutica - está se transformando em uma das mais importantes ferramentas dos executivos de recursos humanos. Na moderna versão corporativa, a técnica socrática ganhou um rótulo diferente: coaching. O filósofo e educador Sócrates é o grande inspirador do coaching. Quem diria, 2500 anos depois!

As pedras no caminho

Os resultados concretos das tentativas de transformar os executivos em desenvolvedores de pessoas e incentivadores da aprendizagem esbarram em muitas dificuldades. Uma delas é que, apesar de tudo o que se fala sobre a importância das pessoas, muitas organizações estão ainda mais preocupadas com os processos e controles. Ou, principalmente, com aspectos físicos e rotineiros do trabalho. Os executivos recebem uma boa formação do tipo hard, isto é, voltada exclusivamente para os aspectos técnicos de sua função. São preparados para ser gerentes de manutenção do status quo e pouco sabem sobre liderança e participação das pessoas. Conceitos e filosofias de trabalho? Assuntos tipo soft? Nem pensar! É mão na massa mesmo!

A outra dificuldade é a cultura do imediatismo. Os gerentes não têm tempo disponível para nada além do seu trabalho cotidiano, principalmente nas empresas com estruturas horizontalizadas e comprimidas. É tocar o dia-a-dia e alcançar metas concretas para garantir o sucesso a curto prazo. Trocar idéias com os subordinados? Isso demanda tempo. É preferível dar ordens; claras, diretas e simples. É muito mais rápido. Coaching? Isso é pura fantasia para quem tem tempo sobrando!

Um terceiro obstáculo é a tendência do executivo em manter as coisas como estão. Por que mexer em time que está ganhando? O futebol é um jogo com regras marcadas. Os negócios não têm regras definidas e nem definitivas. Aliás, estão vencendo as empresas que mudam as regras do mercado e subvertem o status quo, trazendo inovações e fazendo com que o ciclo de vida de produtos, serviços, processos, tecnologias se torne cada vez mais curto e rápido. Isso não acontece com o futebol. A obsolescência programada está ficando cada vez mais intensa. Mas tudo isso ocorre lá fora da empresa. Por que mudar se estamos protegidos pela couraça burocrática da nossa organização?

O quarto desafio está em deixar de ser prático – fazer ou ensinar a fazer – e passar a ser condutor – ensinar a pensar sobre o que e como fazer –. Se há algo a ensinar é a fazer e não a pensar ou refletir. Poucos líderes são capazes de ações pedagógicas ou didáticas com os subordinados. Afinal, lugar de professor é na escola e não na empresa. Transferir o conhecimento tácito e explícito para os outros é uma grande novidade para muitos líderes. Afinal, ainda estamos acostumados a não dar informações a ninguém e devemos guardá-las a sete chaves na gaveta. Isso funcionava em uma época em que o poder estava com quem tinha informação confidencial.

Aplicações do coaching

A mudança organizacional e a revitalização estratégica dependem de líderes talentosos. O desenvolvimento de lideranças é instrumental para proporcionar habilidades e perspectivas que elas necessitam, para serem bem sucedidas no mundo de hoje. Alguns tipos de habilidades e conhecimentos podem ser adquiridos através de ler, ouvir e observar. Mas outros somente podem ser adquiridos através da prática e experiência, pois requerem oportunidades, para desempenhar sob pressão e aprender a partir de seus próprios erros e nas experiências diretas no trabalho.

O coaching envolve um fluxo contínuo de instruções, comentários e sugestões entre líder e subordinado e se baseia na orientação visando à aprendizagem contínua e alavancada. Inclui reuniões espontâneas entre coacher e subordinados para discutir objetivos de carreira, aumento da produtividade, desenvolvimento profissional, informações relevantes, feedback, diagnóstico de problemas e resolução deles, redução de incertezas, etc. Apoio e suporte, motivação, estímulo, orientação, retaguarda são aspectos que não podem faltar. O subordinado trabalha diretamente com o coacher que é totalmente responsável pelo seu desenvolvimento e incentivo. O importante é aproveitar os chamados coachable moments, aquelas oportunidades que surgem no andamento do trabalho que requerem intervenções do coacher.

Cinco desses momentos mais comuns são quando um funcionário...
demonstra um novo interesse ou habilidade;
solicita feedback;
expressa um interesse em alguma mudança na organização;
experimenta baixa produtividade ou qualidade no trabalho;
mostra desejo de oportunidades de desenvolvimento.

Algumas dicas são importantes para melhorar a técnica de coaching...
-crie um ambiente de coaching: identifique seu papel como coacher para apoiar o desenvolvimento e eficácia dos subordinados; coloque parâmetros: estabeleça o que você pretende para focalizar somente o aumento da eficácia no departamento ou outra visão mais ampla;
-ouça ativamente o funcionário: evite interrupções, sejam alheias ou provocadas por você mesmo; ouça, provocando mais comentários do funcionário; troque idéias com o funcionário; reflita com ele sobre como resolver os problemas.;
-peça perguntas ao funcionário: estabeleça como objetivo da interação ajudar o funcionário a alcançar o patamar ou a fazer um trabalho melhor; não dê ordens, mas faça o seu papel de localizar dúvidas e abrir novas possibilidades ou explorar novos assuntos;
-dê um feedback útil: faça o funcionário identificar suas fraquezas ou dificuldades e superá-las; dê inputs e insumos que ajudem o funcionário a esclarecer ou priorizar o que necessita ser feito.

Por todas essas razões, o coaching pode ser entendido como uma técnica de supervisão, de orientação, de treinamento e até de gestão do desempenho; na verdade, ele é isso tudo e alguma coisa a mais: uma maneira direta e eficaz de motivar e estimular as pessoas, dar-lhes orientação e rumo na vida profissional, incentivar a aprendizagem e o desenvolvimento pessoal e melhorar a qualidade de vida no trabalho. Afinal, nada melhor do que a interação humana e a emoção no intercâmbio de idéias e conhecimentos. Isso é difícil? Leva tempo? Não importa, o que importa é que vale a pena!

Fonte
CHIAVENATO, Idalberto. Você sabe realmente o que é ‘coaching’? Disponível em: www.chiavenato.com . Acesso em 03 mar 2005.

Empowerment
Técnica gerencial para melhorar os processos e o rendimento da empresa. O poder encontra-se descentralizado, por meio da delegação de poderes dos níveis hierárquicos mais elevados para os mais baixos.
É o reconhecimento do valor dos funcionários, delegando-lhes o suficiente poder de decisão e responsabilidade, para que possam resolver, com mais independência, os problemas de sua alçada.

Elicitação de Requisitos

2008-02-14T08:24:00.000-08:00

Hoje abordarei um dos assuntos mais discutidos dentro dos processos de desenvolvimento de software: A disciplina de Requisitos, especialmente a elicitação de requisitos.

Cada vez mais as equipes de projetos de softwares reconhecem o valor fundamental dessa disciplina e investem na capacitação e aplicação de técnicas específicas para esse fim.

Boa leitura!

A elicitação ou levantamento de requisitos corresponde a identificar junto aos clientes, usuários e outros envolvidos quais são os objetivos do sistema ou produto, o que deve ser acompanhado, como o sistema ou produto se encaixa no contexto das necessidades do negócio e, finalmente, como será a utilização do sistema ou produto no dia-a-dia.

“A parte mais árdua na construção de um software consiste exatamente em identificar ‘O QUE’ construir. Nenhuma outra parte do trabalho compromete tanto o resultado do trabalho se elaborado de forma incorreta. Nenhuma outra parte oferece tanta dificuldade para efetuar correções posteriores” – Fred Brook

Apesar de parecer simples, trata-se de um processo extremamente complexo.

Algumas das razões desta dificuldade:

Problemas de escopo: os limites do sistema são geralmente definidos de forma incompleta, ou os clientes/usuários especificam detalhes técnicos desnecessários que podem confundir (ao invés de esclarecer) os objetivos gerais do sistema;

Problemas de compreensão: os clientes/usuários:
-Não estão completamente certos das necessidades;
-Têm uma compreensão pobre das capacidades e limitações de seu ambiente computacional;
-Não possuem uma compreensão plena do domínio do problema;
-Têm problemas comunicando suas necessidades aos engenheiros de software;
-Omitem informações que julgam óbvias;
-Especificam requisitos conflitantes com necessidades de outros clientes/usuários;
-Especificam requisitos ambíguos ou instáveis;

Problemas de volatilidade: os requisitos mudam o tempo todo.

“Fatos não deixam de existir porque são ignorados”.– Aldous Huxley

Para auxiliar a superar estes problemas, os engenheiros de sistema devem abordar os requisitos de maneira organizada.

Alguns passos são sugeridos para a identificação de requisitos:

-Avaliar a viabilidade técnica e de negócio para o sistema proposto;
-Identificar as pessoas que vão auxiliar a especificar os requisitos e compreender seus preconceitos organizacionais;
-Definir o ambiente técnico no qual o sistema será instalado;
-Identificar “regras de domínio” que limitam a funcionalidade ou performance do sistema ou produto que será construído;
-Definir mais de um método para a identificação de requisitos;
-Solicitar participação de várias pessoas para que os requisitos sejam definidos a partir de diversos pontos de vista;
-Identificar claramente a justificativa de existência para cada requisito registrado;
-Identificar requisitos ambíguos que serão candidatos a prototipação.

Os produtos de trabalho a criar como conseqüência das atividades de identificação de requisitos irão depender do tamanho do sistema ou produto que será construído. Para a maioria dos sistemas, estes produtos de trabalho incluem:

-As necessidades e viabilidade estruturadas;
-O limite de escopo do sistema ou produtos;
-Uma lista de clientes, usuários e outros stakeholders que participaram da atividade de identificação de requisitos;
-Uma descrição do ambiente técnico do sistema;
-Uma lista de requisitos e as regras de domínio aplicáveis a cada um;
-Um conjunto de cenários capazes de prover uma idéia do uso do sistema ou produto sob diferentes condições de operação;
-Qualquer protótipo que eventualmente tenha sido desenvolvido para melhor definir os requisitos.

Cada um destes produtos deve ser revisado por todas as pessoas que tenham participado da identificação dos mesmos.

Referências:

Requirements Engineering – Processes and Techniques, Kotonya e Sommerville
Software Requirements, 2nd Edition, Karl E. Wiegers - Microsoft Press

TGS, a Ciência das Ciências...

2008-02-08T11:24:00.000-08:00

Sistema de inteligência artificial, sistemas especialistas, sistemas operacionais e sistema de apoio à decisão, entre centenas de outros, temos um termo em comum...

Diariamente estamos cercados por diversos sistemas que são vitais para a obtenção de resultados no âmbito de nossas vidas pessoais e das nossas profissões.

Ao ouvirmos esse termo nossa mente nos apresenta, sem titubear, a imagem mental relacionada a tecnologia da informação, sistema lógicos, bits e bytes ou coisa parecida, não é? Será que é só isso? Como surgiu?

O artigo que vos convido a apreciar nos remete à uma reflexão sobre a essência, origem e gênese conceitual desse termo.

Boa leitura!

por Luciano Dutra Rabelonos

O desenvolvimento de uma ciência que integrasse todas as demais em um único corpo de conhecimentos, sempre foi um anseio de cientistas e filósofos do conhecimento de todas as épocas.

As primeiras tentativas nesse sentido foram feitas na antiga Grécia por sábios como Tales de Mileto, Pitágoras, Aristóteles e Platão. A Academia de Platão, O Liceu de Aristóteles e o Instituto Crotoniano de Pitágoras eram “multiversidades”, onde se ensinava todo o saber existente na época, ainda que tivessem diferentes finalidades: Platão pretendia formar homens capacitados para reformar e dirigir a República. Aristóteles queria sistematizar e organizar todo o saber existente. E Pitágoras queria formar iniciados, com base conceito egípcio, porém usando um método adaptado para a mente e a cultura helênica.

Na era moderna, com a diversificação e a especialização do conhecimento, este intuito se tornou mais difícil, mas não deixaram de haver tentativas de unificar todo o saber em um corpo de conhecimento unificado.

Nos tempos modernos, a primeira tentativa de desenvolver essa ciência integral foi feita pelo biólogo alemão Ludwig von Bertalanfy, com sua Teoria Geral de Sistemas, que se propunha a ser uma ciência integradora e coordenadora, constituindo um arcabouço conceitual para todas as demais ciências, através de uma base lógica-matemática que fornecesse um fundamento racional e relacional para todas elas.

A Teoria Geral de Sistemas surgiu ao mesmo tempo em que nasceu a ciência da Informática, que a adotou como seu arcabouço conceitual, tendo inclusive se apropriado do vocábulo “Sistemas”, tornando-o a palavra-chave de todos os desenvolvimentos e aplicações lógicas e eletrônicas da Informática.

Deve-se ressaltar que a Ciência da Informática incorporou a Teoria de Sistemas somente nos aspectos lógicos, binários e mecânicos, deixando de assimilar os aspectos ecológicos e holísticos dessa teoria, que nasceu da mente de um biólogo e não de um engenheiro eletrônico.

Enquanto a Informática popularizava o conceito de sistemas em todo o mundo através de softwares e hardwares, o filósofo e epistemólogo francês Stephan Lupasco, desdobrou os conceitos originais da Teoria de Sistemas, aprofundando a obra original de Bertalanfy.

Lupasco enunciou a lei fundamental que rege o funcionamento de todos os sistemas ( físicos, mecânicos, biológicos, organizacionais, cósmicos , etc).

A universalidade dessa lei é que demonstrou ser a Teoria Geral de Sistemas uma ciência capaz de integrar em futuro próximo, todos os ramos do conhecimento humano.

Esta lei foi chamada por Lupasco de “Princípio do Antagonismo”, sendo enunciada da seguinte maneira: ‘Todo sistema funciona em função da homogeneidade (ou capacidade de entropia) e da heterogeneidade (ou capacidade de ectropia), sem que nenhum desses movimentos se realizem completamente, devido a existência dentro do próprio sistema do movimento oposto A realização plena de um desses movimentos acarretaria a morte do sistema”.

No sistema “homem” em seu aspecto físico, esta lei se traduz pela dinâmica entre as capacidades de crescimento / assimilação / regeneração (anabolismo), versus as capacidades de deterioração / envelhecimento / desorganização (catabolismo), sendo o metabolismo orgânico uma coordenação equilibrada entre anabolismo construtor e catabolismo destruidor.

No sistema “homem” sob aspecto psicológico, as mesmas funções se manifestam entre o anabolismo das funções de aprendizado / adaptação / realização, versus as funções catabólicas de resistência / supressão / desintegração.

Carl Gustav Jung foi o primeiro psicólogo que identificou esses pólos antagônicos na psique humana, denominando o primeiro de “Arquétipo do Herói” e o segundo de “Arquétipo da Sombra”.

Nas organizações sociais, o princípio do antagonismo pode ser traduzido como o choque das tendências de organização, versus as tendências de desorganização.

Nenhuma organização pode ser totalmente ordenada e nem totalmente desordenada.

Uma organização que fosse totalmente ordenada seria massacrante para os indivíduos, exceto para aqueles que deteriam o poder nesta organização, sendo os beneficiários da submissão e alienação dos demais. Estes últimos seriam robotizados e não teriam nenhum estímulo.

Este sistema levaria os indivíduos a desenvolver uma “síndrome paranóide”, como robotização, mania de perfeição, autoritarismo, detalhismo excessivo, incapacidade de aprendizado, de reflexão e de crítica.

As tensões seriam crescentes e atingindo ao clímax, tenderiam a gerar comportamentos rebeldes, anarquistas e destrutivos, visando produzir uma descompressão e liberação, como os que ocorrem no ciclo final de todas as ditaduras e tiranias.

Por outro lado, uma organização que chegasse ao extremo da desorganização, chegaria ao ponto de colapso, mas antes disso, levaria os indivíduos a desenvolver uma “síndrome esquizóide”, que se manifestaria como falta de disciplina e de comprometimento, perda de referenciais, insegurança, conflitos, apatia, confusão, fragmentação, etc.

A organização se desagregaria rapidamente, entrando em colapso.

As organizações que tendem para níveis excessivos de ordenamento institucional estão, sem dúvida, mais aparelhadas para atingir objetivos de curto prazo, mas têm de conviver com sérios problemas para produzir energia humana, como motivação, dinamismo, criatividade.

Por serem homogenizadoras, essas organizações tendem a nivelar e “pasteurizar” as iniciativas e características individuais, e com isso não conseguem produzir energia humana necessária, porque toda energia deriva de um fluxo de um potencial mais alto para outro nível de potencial mais baixo, o que não pode ocorrer onde há homogenização.

Nas organizações menos ordenadas, os indivíduos são mais livres para criar, desenvolver e empreender, havendo mais espaço para o crescimento e o empreendimento e mais possibilidade de aprender através de tentativa e erro, o que não ocorre nas organizações homogenizadas, porque nessas o erro não é tolerado, o que cria aversão ao risco.

As organizações super-ordenadas tendem a implodir em uma congestão hipertrófica paralisadora, da mesma forma que as organizações muito desordenadas tendem a explodir em uma distensão caótica desintegradora.

Esses conceitos derivados da Teoria Geral de Sistemas criam uma perspectiva diferente para a Ciência da Administração, que normalmente conhece e valoriza somente um dos aspectos dessas intrincada questão: o aspecto da ordem e da organização, sendo os demais aspectos ignorados, quando não tratados como patologias ou temas relegados aos estudiosos da Teoria do Caos.
A organização ideal deve manter níveis simultâneos de homogeneidade e de hetererogeneidade, de regulamentação e de desregulamentação, admitindo-se balões de ensaio e áreas de teste que aumentem a vitalidade da organização, compreendendo-se que o acúmulo de normas, controles e padrões, juntamente com a sobrecarga de autoridade podem ser tão perniciosos para a organização quanto a desordem generalizada.